مرزرود
 
 
روستای مرزرود
 

مديريت زنجيره تامين: تعريف، تاريخچه، اهداف، فرايندها، مزايا و موانع

چكيده                                   

برا ي محيط هميشه در حال تغييراين دوران وتغيير در شيوه تعاملات شركتها با تامين كنندگان ومشتريان و پيچيدگي بازارها، كاهش دوره عمر محصولات و اهميت يافتن زمان پاسخگويي به مشتريان و افزايش انعطاف پذيري، زنجيره تامين عاملي حياتي براي رقابت پذيري سازمان ها مي باشد. بنابراين شناخت زنجيره تامين و اجراي آن كمك به تعالي سازمان و عملكرد بهتر مي كند. در اين مقاله سعي شده تحولات زنجيره تامين، فرايندهاي اجراي آن، مشكلات و منافع مورد بررسي قرار گيرد.

كليدواژه : مديريت زنجيره تامين ؛ supply chain management ؛ SCM


1- مقدمه

تشدید صحنه رقابت جهانی در محیطی که بصورت دائم در حال تغییر است ضرورت واکنش های مناسب سازمان ها وشرکتهای تولیدی ـ صنعتی را دو چندان کرده و بر انعطاف پذیری آنها با محیط نامطمئن خارجی پای می فشارد و سازمانهای امروزی در عرصه ملی و جهانی به منظور کسب جایگاهی مناسب و حفظ آن نیازمند بهره گیری از الگوی مناسب همچون مدیریت زنجیره تامین در راستای تحقق مزیت رقابتی و انتظارات مشتریان هستند. مشتریان در سازمانهای امروزی در تولید کالا و ارائه خدمت، رویه های انجام امور و فرایند ها، توسعه دانش و توان رقابتی همراه و همگام اعضای سازمان می باشد. مدیریت موثر زنجیره تامین از عوامل اصلی بقا می باشد ضمن آنکه استفاده از فناوری اطلاعات در فعالیتهای زنجیره تامین پتانسیل ایجاد ارزش را در زنجیره افزایش داده است. به طور کلی مدیریت زنجیره تامین بر افزایش انطباق پذیری و انعطاف پذیری شرکتها تاکید دارد و دارای قابلیت واکنش و پاسخ سریع و اثر بخش به تغییرات بازار است.

2- تحولات مدیریت زنجیره تامین

در دو دهه 60 و70 میلادی، سازمانها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایند های داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و در نتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. به همین دلیل سازمانها تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند. در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیاز های مشتریان علاقمند شدند. در دهه 90 میلادی به همراه بهبود در فرایند های تولید و بکار گیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایند های داخلی و انعطاف پذیری در توانایی های شرکت کافی نیست بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند. توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سالهای اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روشهای جدید در حال انجام است.

3- تعریف مدیریت زنجیره تامین

مجموعه ای از روشهای مورد استفاده برای یکپارچگی موثر و کارای تامین کنندگان، تولید کنندگان، انبارها  و فروشندگان به گونه ای که بمنظور حداقل کردن هزینه های سیستم و تحقق نیاز های خدمات، کالاها به تعداد صحیح در مکان مناسب و در زمان مناسب تولید و توزیع گردند.

مدیریت زنجیره تامین هماهنگی در تولید، موجودی، مکان یابی و حمل و نقل بین شرکت کنندگان در یک زنجیره تامین است براي دستیابی به بهترین ترکیب پاسخ گویی و کارایی برای موفقیت در بازار.

4- اهداف مدیریت زنجیره تامین

کاهش هزینه یا کاهش موجودی ها، افزایش مسئولیت پذیری در برابر مشتریان، بهبود ارتباط زنجیره تامین، کاهش زمان چرخه تولید و بهبود هماهنگی.

سه عامل اصلی که باعث شدند تا مدیران موضوع مدیریت زنجیره تامین را بصورت جدی دنبال کنندعبارتند از:

  • انقلاب اطلاعات
  • تقاضای مشتریان در جهت خرید محصولات وخدمات با کیفیت با هزینه کمتر تحویل مناسب تر تکنولوژی مدرن تر وطول عمر بیشتر که در نهایت به افزایش رقابت دربین تولید کنندگان وسازندگان منجر شد
  • ضرورت ایجاد ساختاری جدید در روابط بین سازمانی

5- فرایند های اصلی زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرایند اصلی است که عبارتند از :

  • مدیریت اطلاعات: مروزه نقش و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرایندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آن آسان تر گردد. در زنجیره تامین موضوع هماهنگی در فعالیتها بسیار اهمیت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکاء باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده ای در تصمیم گیری ها و سرعت، دقت، کیفیت و جنبه های دیگر وجود داشته باشد.
  • مدیریت لجستیک: این بخش کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه مواد خام تا محصول نهایی شامل فعالیتهای حمل ونقل، انبارداری، زمانبندی تولید و ... را شامل می شود.
  • مدیریت روابط: این بخش از مهمترین مباحث زنجیره تامین است و تاثیر شگرفی بر همه زمینه ها در زنجیره تامین و سطح عملکرد آن دارد. بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تامین معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایي است که بین طرفهای درگیر در زنجیره بوقوع می پیوندد. در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکاء و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای کسب موفقیت است.

6- پنج سطح عملکرد مدیریت زنجیره تامین

  1. ترکیب شرکای زنجیره تامین: زنجیره تامین بر اساس کارایی عوامل راهبردی و با توجه به نیازمندیهای مشتری زنجیره تامین برنامه ریزی شده است بطوری که محدوده محصولات موجود، خدمات محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش دهد بر پایه آگاهی از محصولات نهایی در زنجیره تامین پایه ریزی می شود.
  2. استقرار ارتباط های مشارکتی: این قسمت به انواع مشارکت ها و تعاملات ضروری شرکت اشاره دارد. این عملکرد ارتباطهای زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد تا در تمام زنجیره پیاده شود.
  3. طراحی زنجیره تامین برمبنای سود دهی: مدیریت زنجیره تامین مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند اما ارتباط هر شرکت با شرکتهای خارج از آن بسیار مشکل زا است. در مورد شرکا دقت به مواردی همانند مرکز رقابت، انگیزه شرکا و ترکیب آنها ضروری است.
  4. اطلاعات مدیریت زنجیره تامین: نقش سیستم های اطلاعاتی در اصطلاح زنجیره تامین اهمیت خاصی دارد. این بخش نقش فناوری را در اصطلاح زنجیره تامین نشان می دهد.
  5. کاهش هزینه زنجیره تامین: اصلی ترین هدف استقرار زنجیره تامین کاهش هزینه است. این تلاشها برای راهبرد ها و سیاست های افزایش کارایی انجام می شود. دلایل اصلی هزینه زایی عبارتند از عدم وضوح فرایند زنجیره تامین، تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت، ضعف موجود در طراحی تولید، وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم گیری، ضعف حلقه های زنجیره در ارتباط بین شرکا زنجیره تامین.

7- مدیریت زنجیره تامین و تجارت الکترونیک

مدیریت زنجیره تامین بر رویکرد مشتری محور استوار است. بر این اساس ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره برای اطلاع از نیاز های مشتری و میزان تامین نیاز ها از ضروریات زنجیره است. برای تسهیل جریان دقیق اطلاعات مدیریت دقیق آن بستری مناسب از نرم افزار ها و سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت مورد نیاز است. با بکار گیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین نیز می توان مبنای مدل B2B , B2E برای توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصولات و خدمات و اطلاعات از طریق شرکت های رایانه ای و بخصوص اینترنت با تامین کنندگان بهره جست. بر مبنای مدلی دیگر از تجارت الکترونیک شرکتهای همکار در یک زمینه بخصوص از طریق شبکه های الکترونیکی نیز می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند. چنین همکاری اغلب بین شرکتهای حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد. تاثیر تجارت الکترونیک بر مدیریت زنجیره تامین شامل دریافت سفارشات از طریق شبکه وب، پاسخگویی به سفارشات، پرداختهای الکترونیکی، کاهش سطح موجودی ها. بطور کلی مدیریت زنجیره تامین یکی از زیر ساختهای پیاده سازی تجارت الکترونیک است. از دید صنعتی تجارت الکترونیک بین بنگاه ها عمدتا در صنایعی رخ می دهد که زنجیره تامین در آنجا شکل گرفته باشد. یک تولید کننده همواره عاملی است که در وسط فرایند فعالیت اقتصادی قرار دارد. تولید کننده خود خریدار کالا از تامین کنندگان خود و فروشنده کالای جدید به خریداران خود می دهد.

8- مدیریت زنجیره تامین سنتی و الکترونیکی

در SCM سنتی ساختار SCM دارای دوطرف، یکی فروش و دیگری خرید است که از یک طرف اطلاعات و از طرف دیگر کالا جریان پیدا کرده و پس از گذشتن از سلسله مراتب خاص خود به دست مصرف کننده می رسد. در SCM الکترونیکی با مطرح شدن اینترنت ساختار سنتی فوق تغییر یافته، بخشی از آن حذف شده و بخشهای جدیدی به آن اضافه شدند که از جمله اضافه شدگان پایگاه ها، فرایند SCM در اثر تغییر ساختار آن، دچار تغییر شده و انتظار می رود بخشهایی از آن حذف گردد. در طرف فروش SCM به طور سنتی مشخصات حاکم بدین شرح است:

یک رابطه یک به یک بین فروشنده و خریدار و ماهیت رابطه از نوع رقابتی مي باشد. به دلیل رقابتی بودن رابطه، گرایش به مخفی کردن اطلاعات در طرفین بالا است. جدا بودن فرایند SCM از سایر فرایند ها از قبیل ERP ,CRM حاکمیت یک شرکت خاص . اما در روش الکترونیکی یا جدید روابط فراتر از یک به یک شده و می تواند به صورتهای مختلفی مثلا یک به همه، همه به یک و ... برقرار گردد. در نتیجه حاکمیت انحصاری یک شرکت جای خود را به چند شرکت یا یک مرکزیت می دهد. به دلیل حاکم شدن نگرش مشارکتی در آن ارتباطات فیمابین بهبود یافته و از حالت رقابتی (بازنده ـ بازنده) به حالت (برنده ـ برنده) تغییر یافته و اطلاعات با رغبت بیشتری تبادل می گردد.

9- مشکلات زنجیره تامین

  • تعدد مراکز تصمیم گیری: با توجه به اینکه در زنجیره تامین، سازمانهای مختلفی دخیل هستند لذا هماهنگی و یکصدا شدن در زنجیره تامین نیاز به هماهنگی بالایی دارد.
  • عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضاست. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی، و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تاخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
  • عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد. وقتی پیغام برای شرکا تجاری غیر قابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارد و یا خیلی دیر از آنچه مورد نیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند. از جمله می توان به اثر شلاق چرمی و ذخیره فریبنده اشاره کرد.
  • ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد. گر چه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.

10- اثر شلاق چرمی

زنجیره تامین مدیریت نشده مطلقا پایدار نیست. شکلی که به طور متعدد در زنجیره تامین مدیریت نشده دیده می شود اثر شلاق چرمی است. این اثر نوسانی در زنجیره تامین ایجاد می کند که عامل اصلی آن تغییرات در میزان تقاضا است. وقتی از سطح مشتری جزء به سطح بالاتری در این زنجیره حرکت می کنیم دیده می شود که تغییرات کوچک در سطح پایین تغییرات عمده ای را در سطح بالاتر زنجیره ایجاد می کند. در نهایت شبکه می تواند نوسان بزرگی داشته باشد. هر سازمانی در زنجیره تامین سعی می کند تا مساله را از دیدگاه خود حل کند. این پدیده به عنوان اثر شلاق چرمی شناخته می شود که در تمامی صنایع مورد توجه قرار می گیرد و اثر خود را از طریق افزایش هزینه و ضعف در سطح خدمات نشان می دهد.

10-1- علل وقوع اثر شلاق چرمی

  • نوسانات قیمت
  • سیاستهای سفارش دهی دوره ای
  • بازی کمبود ـ سهمیه بندی: به علت اینکه تولید کنندگان در زمانی که کمبود عرضه وجود دارد اقدام به سهمیه بندی می کنند مشتریان در هنگام سفارش دهی بیشاز نیاز واقعی سفارش می دهند.
  • زمانبدی تولید برمبنای  پیش بینی تقا ضای عمده فروشان به جای پیش بینی تقاضای مشتری
  • نوسان تقاضا، مشکلات کیفی، اعتصابات، آتش سوزی کارخانه
  • زمان تحویل
  • بروز کردن پیش بینی تقاضا

10-2- اقداماتی برای مقابله با شلاق چرمی

  • اقدامات متقابل دسته بندی سفارشات
  • اقدام متقابل به بازی کمبود
  • اقدام متقابل قیمتهای نوسانی
  • اقدام متقابل عدم دقت در پیش بینی تقاضا
  • سیاست های مستقل بازگشتی
  • کاهش عدم قطعیت
  • متمرکز کردن اطلاعات تقاضا
  • کاهش نوسان تقاضا
  • قیمت های پایین روزانه
  • کاهش زمانهای تحویل سفارش وزمان تحویل اطلاعات
  • آسان سازی دسترسی وتقسیم اطلاعات
  • تغییر و تقسیم نقش ها

11- ضعف ها و مشکلات زنجیره تامین کالا در کشور ما

  • عدم هماهنگی در درون وزارتخانه ها
  • عدم هماهنگی بین وزارتخانه ها
  • عدم هماهنگی در سطح ملی
  • عدم هماهنگی در کشور ما با سایر کشور ها
  • مشکلات حمل و نقل بار و امکانات مناسب برای پایانه های بار
  • عدم توجه مناسب به فرایند بسته بندی
  • کمبود متخصصان علم لجستیک در کشور
  • عدم هماهنگی بین اجزای زنجیره
  • عدم دسترسی به آمار صحیح وقابل اعتماد
  • مقاومت در برابر تغییرات
  • سیستمی متشکل از عدم اعتماد دوطرفه
  • درک ضعیف از اقتصاد بازار

12- مزایا و منافع زنجیره تامین

  • کاهش هزینه های لجستیک، تدارکات ونگهداری
  • کاهش پرسنل
  • بهبود بهروری
  • بهبود چرخه مالی
  • تحویل بموقع
  • وضوح اطلاعات و انعطاف پذیری
  • استاندارد سازی
  • جهانی شدن
  • صرفه جویی در مقیاس
  • افزایش قدرت انتخاب مشتریان و دستیابی آنها به تامین کنندگان
  • کاهش فواصل وابعاد زمانی

13- نتیجه

امروزه شرکتها دریافته اند که بخش خرید آنها می تواند بطور فزایند های در افزایش کارایی و اثر بخشی آنها موثر باشد و به همین دلیل شیوه های خریدشان را تغییر داده و سعی در انتخاب شیوه مناسب دارند بطوری که بتواند اهداف استراتژیک و خرید شرکت را برآورده سازد. برای تحقق این امر باید در جستجوی تامین کنندگان شایسته و استراتژیک بود و با آنها روابط برقرار کرد تا بتوان با همکاری آنها به مزایای رقابتی دست یافت. برای رسیدن به این امر پیاده سازی مدیریت زنجیره تامین یک ضرورت اساسی است. توصیه می شود صنایعی مانند صنعت خودرو و صنایع هوافضا و صنایع نفت که تامین کنندگان زیادی دارند از این راه حل برای بهبود ارتباط با تامین کنندگان بهره گیرند.

 |+| نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم تیر 1393ساعت 8:46  توسط اسدالله واحدی  | 

چرخه مديريت بهبود بهره وري در سازمان هاي توليدي

 

چكيده

مراحل و راهكار استفاده از چرخه مديريت بهره وري در سازمان

توضيح :

ايرج سلطاني دكتري مديريت آموزشي، مدرس دانشگاه و مديرتحقيقات نيروي انساني شركت فولاد مباركه

كليدواژه : بهره وري ؛ مديريت بهره وري ؛ بهبود بهره وري ؛ چرخه بهره وري


1- مقدمه

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.

در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.

2- فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري

چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زير خلاصه كرد:

2-1 - مرحله اندازه گيري بهره وري

براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.

2-2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري

در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.

2-3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري

2-3-1- سازوكار طراحي مطلوب

در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.

2-3-2- مرحله فرهنگ سازي

چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(2).

2-3-3- مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري

براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند. استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).

2-3-4- مرحله ساختارسازي

در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.

2-3-5- مرحله عمل

بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.

2-3-6- مرحله بازنگري

آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.

3- ساز و كارهاي عملي

در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:

3-1- نهادي كردن بهره وري در انديشه

زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).

در صورت مديريت بر فكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:

  • نظام پيشنهادات فكرآفرين
  • نظامQ.C كارآفرين
  • نظامT.Q.M بهره ور

3-2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان

يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود. روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:

  • ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛
  • برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛
  • برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛
  • پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛
  • تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند. براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.

3-3 - طراحي نظامهاي بهره ور

براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دو نوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:

3-3-1- طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(TOTAL PROCUCTIVEMAINTENANCE؛ T.P.M)

نظام TPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:

  • به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛
  • ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛
  • ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).

3-3-2- پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TOTAL QUALITY MANAGEMENT؛ TQM)

نظام TQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:

  • خوشحال كردن مشتري؛
  • منطقي ساختن قيمتها؛
  • مشاركت همگاني؛
  • سازگاري با محصولات؛
  • استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).

3-4- استقرار نظام تحقيقات بهره وري

بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. با استقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:

  • محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛
  • كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛
  • هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛
  • مصرف انرژي بهينه مي شود؛
  • ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود. تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد. براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد. پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.

3-5 - توسعه منابع انساني

توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.

بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:

  • كاركنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛
  • كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛
  • شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛
  • كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛
  • از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.

3-6 - استقرار نظام مديريت عملكرد

مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد. زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:

  • در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛
  • اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛
  • زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛
  • فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛
  • از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛
  • در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛
  • باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.

4- نتيجه گيري

استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي ساز و كارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت. قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت

 |+| نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم تیر 1393ساعت 8:45  توسط اسدالله واحدی  | 
موضوعات : روش هاي افزايش فروش - رضايت مشتري - رضايت كاركنان-جهش هاي مثبت در سازمان

بررسي فروش و روشهاي بهبود آن
به سمت غايت آرزوهاي فروش

فروش محصول يا خدمات، مهمترين هدفي است كه هر توليدكننده كالا يا خدمات دارد. تمام آنچه به عنوان شيوه‌هاي مديريتي در هر سازمان يا بنگاه اعمال مي شود، راهكاري است براي نيل به هدف فروش بيشتر. پس مي‌توان تمام فعاليتهاي يك بنگاه تجاري، اقتصادي يا خدماتي را طوري طراحي كرد كه فروش يا همان بخش سودآور فعاليت به بهترين نحو و بالاترين ميزان صورت پذيرد.
به منظور بررسي دلايل ناموفقيت در كسب سهم بازار در فروش و بررسي مسائلي چون افت فروش و روشهاي بهبود آن، سميناري با عنوان «عارضه يابي فروش
SELLING PATHOLOGY» در هتل صحراي تهران با تلاش شركت بهين مشاوران، آتيه ساز مديريت برگزار شد. سخنران اين سمينار دكتر محمد بلوريان تهراني، مدرس دانشگاه علم و صنعت ايران و مشاور بازاريابي و تبليغات در صنايع ايران بود. آمده هاي زير چكيده اي از سخنراني ايشان در اين سمينار است.
دكتر بلوريان تهراني در ابتدا عارضه يابي فروش را در چند مورد ارزيابي كرد كه هريك به تفكيك در زير آمده است. وي معتقد است، مطالب گفته شده براي ايجاد جرقه در ذهن خواننده است تا او با كندوكاو به نتيجه موردنظر برسد.
1
اعتقاد به تفكيك بازاريابي از فروش: بازاريابي مجموعه اي ازتمام تلاشهاي سازمان يافته اي است كه هدف آن درنهايت كسب سود و شهرت براي بنگاه است. اين تلاشها از تحقيقات آغاز شده و بــا فروش ادامه مي يابد. درحالي كه فروش يعني هنر و توانايي به ثمررساندن كليه تلاشهاي بازاريابي كه به صورت ايجاد بازار، حفظ بازار يا افزايش سهام بازار متجلي مي شود. پس صاحبان بنگاهها بايد اين دو فرايند را از هم تفكيك كنند و با نگاه صحيح به آنها بنگرند.
2
هدف گذاري و برنامه ريزي فروش: برنامه ريزي فروش پنج عامل پيش بيني هدف فروش، ظرفيت سازي و سرمايه گذاري ثابت، تجهيز منابع انساني، ايجاد و تقويت كانالهاي توزيع و خدمات پس از فروش را شامل مي‌شود. يعني هر بنگاه براي دستيابي به برنامه ريزي بايد مراحل فوق را طي كند.
3
توليد ناب: توليد ناب توليدي است كه در آن از حداقل موادخام، استفاده 50 درصد از نيروي انساني و فضا، تركيب كار و دانش و ارتقاي سطح علمي دائمي و عوامل اين چنيني استفاده شده باشد.
4
انتخاب كالا براساس برخورداري از مزيت نسبي: مزيت نسبي عبارت است از عناصري كه به كمك آن بايد نوع كالاي توليدي را انتخاب كرد. نيروي انساني و مواد اوليه ارزان و فراوان، تكنولوژي بومي و دردسترس، شرايط اقليمي مناسب، كمكهاي دولتي، مهارتها و... ازجمله اين مزيت نسبي هستند كه سرمايه گذار را به سمت انتخاب توليد بهتر محصول راهنمايي مي كنند.
5
انتخاب بازار براساس وجود مزيت رقابتي: پس از توليد محصول، بايد بازار موردنظر براساس وجود مزيت رقابتي در محصول بررسي شود. به دست آوردن سهم بازار، توانايي در بازاريابي، حجم و تعداد توليد، قدرت پاسخگويي كالا به نيازها، حاشيه سود بيشتر براي توزيع كننده ها، تصور و برداشت مثبت مشتري، كيفيت محصول، پشتيباني و سيستم توزيع كارا ازجمله عواملي هستند كه مزيت رقابتي را براي يك محصول مي سازند.
6
وجود گرايش يا فلسفه مشتري گرايي: درحال حاضر 4 گرايش سازماني در بازاريابي وجود دارد. كه به ترتيب قدمت گرايش هاي محصول گرا، رقيب گرا، مشتري گرا و بازارگرا هستند.
دو گرايش اول درحال حاضر منسوخ و ناكارامد شده اند. گرايش چهارم يعني بازارگرا، گرايشي پيشرفته و غيرقابل اجرا در شرايط فعلي ايران است. بهترين گرايش براي شرايط حاضر كشور ما گرايش مشتري گر است كه اين گونه تعريف مي شود: «تمركز همه فعاليتها، توجهات و احترامات بر محور مشتري، درك و تامين انتظارات مشتري و درنهايت تقدم خواسته مشتري بر فروشنده، توليدكننده و توزيع كننده».
سخنران افزود، مشتريان به سه دسته تقسيم مي شود. مشتري ناراضي كه مزيتهاي رقابتي را خنثي مي كند و موقعيت رقابتي شما را به خطر مي اندازد. مشتري راضي تا زمان آشنايي با محصول بهتر به شما وفادار مي ماند و مشتري خشنود كه هميشه به شما وفادار است و براي شما تبليغ مي كند و مزيت رقابتي شما را افزايش مي دهد. طراحي واحد مديريت ارتباط با مشتري در سازمانها مي تواند نام موثري درجهت مشتري گرايي و كسب خشنودي مشتري باشد.
7
تبليغات موثر و هدفمند: تبليغات موثر از راه اثر كلي بر قضاوتها، نگرشها و عقايد مردم درمورد حصول، مي‌تواند روش بسيار موثر در افزايش فروش باشد.
8
يكپارچگي فعاليتهاي ارتباطي: يكي از عارضه هاي فروش در كشور ما، گسيختگي نظام بازاريابي در اداره بنگاههاست. بازاريابي يكپارچه به اين معناست كه تمام واحدهاي ستادي و اجرايي به طور آگاهانه و با وجود انگيزه هاي لازم و برخورداري از آموزشهاي ضروري و نيز براي رضايت مشتري، همكاران و هماهنگي داشته باشند.
9
سازمان و ساختار توزيع قوي و فراگير: از آنجا كه ايجاد نظام توليد سالها به طول انجاميده و به آساني تغيير نمي‌كند، پــايه ريزي يك ساختار قوي و فراگير در ابتدا مي تواند پيشگيري از عارضه هاي بعدي باشد. توزيع صحيح و موفق، چهار كليد اساسي دارد: تقسيم بازار صحيح، شناسايي درست مشتريان هر بازار، انتخاب درست بازار هدف و مديريت كارامد.
سخنران در ادامه سمينار، 20 اصل را براي انتخاب نماينده مناسب جهت فروش ذكر كرد كه مهمترين آنها عبارتند از: سابقه كار، تخصص كاري و دانشگاهي، تجربه موفق، شهرت، اعتبار بانكي، عدم سابقه چك بي محل، قدرت ارائه خدمات فني و رضايت كارفرمايان قبلي.
10
وجود بخش R&D: آينده نگاري و داشتن پيش بيني مناسب از آينده، يكي از شرايطي است كه نبود آن مي‌تواند ضررهاي جبران ناپذيري بر ساختار فروش وارد سازد. داشتن بخشهاي R&D گامي موثر در توليد علم و انجام پيش بيني هاي مقتضي است.
11
الزام در معرفي محصولات جديد: يكي از عارضه هاي فروش در كشور ما، يكنواختي توليد و ناتواني در توليد محصولات جديد است. شركتي كه به فكر توليد جديد نباشد، به ناچار در بازار رقابت محكوم به شكست است.
12
تاكيد بر خدمات بعداز فروش: خدمات پس از فروش شامل تامين قطعات يدكي، وجود تعميرگاه و تعميركار مجاز، مهارتهاي فني عوامل تعميركننده، دراختيار داشتن ابزار مناسب، وقت شناسي و تحويل به موقع، تضمين حسن انجام خدمات، نصب و راه اندازي و آموزش استفاده براي كاربران مي شود و از جمله خدماتي هستند كه نقش كليدي درايجاد تلقي مثبت نسبت به كالا و درنتيجه خشنودي مشتري دارند.
دكتر بلوريان تهراني در پايان سخنان خود يافتن «تله هاي ساختاري» يعني همه عوامل، شرايط و مقرراتي كه مانع تحرك عوامل توليدمي شوند و حركت را به سمت بازده بالا كند مي كنند، بسيار حياتي و آنها را گشايشي براي گره بسته فروش و خدمات دانست.

----------------------------------

رضايت كاركنان
يعني رضايت مشتري

منبع: اينترنت
مترجم: سيروس آقايار

وقتي شركتها به دنبال يافتن راههاي بهبود در ارائه خدمات به مشتري مي افتند معمولا سعي مي كنند امكانات بيشتري دراختيار مشتري قرار دهند و نيازهاي آنان را سريعا برطرف سازند. اما سازمانهاي هوشمند و آينده نگر قبل از هر اقدامي در نحوه رفتار و ارتباط با كاركنان تجديدنظر مي كنند و درگام اول آنان را راضي نگه مي دارند. مطالعات نشان مي دهد رضايت كاركنان يعني رضايت مشتري.

تحقيقات ثابت مي كند كاركنان خرسند تعهد بيشتري نسبت به سازمان و مشتريان احساس مي كنند. كاركناني كه از كارشان راضي اند به احتمال زياد براي كارفرما موفقيت به ارمغان مي آورند. آنان براي رسيدن به موفقيت تلاش و جديت بيشتري به خرج مي دهند و سعي مي كنند سطح كيفيت خدمت رساني به مشتري را ارتقا دهند.

در طول 14 سال گذشته در كانادا براي شركت آي.بي.ام مشاوره مي‌كردم هرساله مطالعه اي در زمينه سنجش ميزان رضايت مشتري و كاركنان انجام مي شد. نتيجه هر دو مطالعه حاكي است همبستگي مستقيمي ميان رضايت كاركنان و مشتري وجود دارد. اگر رضايتمندي كاركنان كاهش يابد رضايت مشتري نيز در طول شش ماه كاهش مي يابد، لذا براي حل اين مشكل بايد سريعا اقداماتي انجام داد تا بتوان رضايت كاركنان را از زماني كه رضايت مشتري شروع به كاهش مي كند بهبود بخشيد. نارضايتي مشتري مي تواند ناشي از كاهش دستاوردهاي كاركنان خط مقدم باشد.

«كوپرز» و «لاي براند» در سالهاي 1996 و 1997 با بررسي بسياري از شركتهاي بزرگ به اين نتيجه رسيدند كه ميان رضايت مشتري و كاركنان رابطه مستقيمي وجود دارد.

يافته هاي مطالعات شركت
BAIN درزمينه رضايت و وفاداري مشتري نشان مي دهد شركتهاي آمريكايي در طول 5 سال حدود 50 درصد مشتريان خود را از دست مي دهند كه اگر بتوانند فقط 5 درصد اين ميزان را كاهش دهند سود تقريبا دوبرابر مي شود. جالب تر اينكه محقق دريافت كه كارخانه هاي آمريكايي در طول چهار سال به طور متوسط 50 درصد كاركنان خود را نيز از دست مي دهند. اين نكته نشان مي دهد اگر اهميت حفظ كاركنان از حفظ مشتري بيشتر نباشد لااقل كمتر نيست، لذا بايد قبول كنيم كاركنان شاد و خرسند تمايل كمتري به ترك سازمان دارند و اين عامل مي تواند باعث افزايش سطح رضايتمندي مشتري شود. اما عامل اصلي يا سوخت محركه نارضايتي مشتري درگرو كاهش رضايتمندي كاركنان است.

نارضايتي كاركنان نرخ جايجايي و ترك سازمان را افزايش مي دهند و باعث مي شود سطح كيفيت، ارائه خدمات و توليد محصول كاهش يابد بويژه وقتي كه رابطه ما با مشتري مستمر و نحوه ارائه خدمات اهميت داشته باشد. تعجب آور نيست اگر كاركنان به كارشان يا خدماتي كه انجام مي دهند ايمان داشته باشند در محيط كار احساس شادتري دارند. لذا بايد كاركنان مناسب استخدام كنيد، آموزش صحيح بدهيد و دائما در فكر ايجاد انگيزه در آنان باشيد.

در طول آزمونهايي كه در زمينه خدمت ر

انجام توانمندسازي كاركنان با اين هدف كه در راستاي خواسته هاي مشتريان عمل كنيم چندان مشكل نيست بلكه معضل اصلي هنگامي رخ مي دهد كه ديدگاه و روابط مشتريان يا كاركنان با يكديگر خدشه دار شود.

با تدوين برنامه هاي صحيح آموزشي، مي توان به كاركنان كمك كرد تا چارچوبها را بشناسند و در آن قالبها درست عمل كنند.

فكر مي كنيد شركتها براي رضايت كاركنان چه كار ديگري مي توانند انجام دهند؟ يا چه عواملي سبب افزايش رضايتمندي كاركنان مي شود؟ بعضي از اين عوامل عبارتند از:

1
ارتباطات: شركتهاي برتر ارزشهايشان را با يكديگر مبادله مي كنند. ارزشها بر رفتار اثرگذار بوده و فرهنگ قوي به وجود مي آورد. بنابراين، برقراري ارتباط مستمر، ضروري است.

2
رهبري: رهبري عامل بارزي در رضايتمندي كاركنان و مشتري محسوب مي شود. كاركنان همواره به دنبال مسيرهاي مشخص توأم با پيامهاي ساده، روشن و رفتار باثبات هستند.

3
احساس تعلق يا دلبستگي: بهترين شركتها هميشه از كاركنان مي خواهند تا درحل مشكلات مشاركت كنند شركتها براي بهبود مستمر (كايزن) نياز به پيشنهادات كاركنان دارند تا پس از بررسي آنها را به كار گيرند. مشاركت كاركنان زمينه ساز رضايت و خرسندي و نتيجه اش بهبود عملكرد است.

4
بازخور: كاركناني كه دائما بازخورهاي سازنده از عملكردشان دريافت مي كنند احتمالا بهتر مي توانند نيازهاي مشتري را برطرف سازند.

5
رفتار درست و انساني: كاركنان همانگونه با همكاران و مشتريان رفتار مي كنند كه مديران با آنها رفتار كرده اند. مانند كودكان كه هرچه در زندگي آموخته اند در بزرگسالي آن را بروز مي دهند. براي خدمت رساني مطلوب به مشتري بايد مدلي طراحي كرد و در سراسر سازمان آن را به كار گرفت.

مقاله حاضر از سايت

 http://www.marketingmagic.ca/articles/emplsat.htm

-------------------------------------

جهش هاي مثبت در سازمان


- امروزه، پيروزيهاياوليه به افراد انرژي مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغييرات، بالا مي برد. اگر شما نتوانيد به بعضي از اهداف يا خواسته هاي خود در صدروز اول نرسيد، شكست شماحتمي است. شما بايد به چند هدف يا خواسته خود در صدروز اول برسيد. اين موضوع ازضروريات است.
-
در صد روز اول، به زيردستان خود انرژي دهيد و توجه آنهارا برروي حل مسائل عمده‌اي كه موجب كاهش فروش يا افزايش هزينه است، جلب نماييد. اينصد روز، زمان پايه ريزي رشد و تغييرات سازمان و تثبيت خودتان است. اين مسئله مهماست كه كاركنان در اين صد روز، جهشي چشمگير را از وجود شما در سازمان مشاهدهبكنند.
-
به شكل گسترده اي، جهش ها و تغييرات را در قالبهاي مختلف بهنمايش عموم بگذاريد و هميشه بر اين نكته تكيه كنيد كه وجود شما چقدر در توسعه و جهشسازمان بااهميت بوده است.

ايجاد تيم مديريت
-
طي صد روز اول، تيم مديريتيخود را تشكيل دهيد و اگر نياز به تغييرات ساختاري يا انساني وجود دارد، حتماً آن راانجام دهيد. به ياد داشته باشيد كه از روز اول، سازمان و هر آنچه كه در آن استارثيه شما محسوب مي شود ولي پس از صد روز، هر چيزي كه در سازمان كم يا زياد شدهباشد، خريد شما براي سازمان است و از چشم شما مي بينند. صرفنظر از اينكه سازمانخوب، بد يا افتضاح (فيلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهيد بود.
-
پس از مدتي، متوجه خواهيد شد كه تعداد اندكي از آدمهاي سازمان، تمامي كارها راانجام مي دهند. يكي از كارهاي اصلي شما، تحقيق و يافتن اين آدمهاست. طريقه يافتنشما مي تواند اعلام رسمي هم باشد ولي اين موضوع را به خاطر داشته باشيد كه اين كارحياتي است زيرا اين چندنفر مي توانند تيم اصلي شما باشند تا بتوانيد كليه موانع ومشكلات را از سرراه خودتان و سازمان برداريد.

اجراي طرحها
-
در استقرار و اجرا، شدت عمل وسختگيري زيادي به خرج دهيد. تغيير نياز به كار سخت دارد. يك يا چند نفر را پيداكنيد كه متخصص و مسئوليت پذير باشند. شما موظفيد كه براي اهداف و خواسته هايخودتان، نقشه كار و طرح اجرايي با زمانبندي دقيق داشته باشيد. در طرح خودتان،دقيقاٌ بيان كنيد كه چه چيزهايي بايد انجام شود و براي هر مرحله به طور شفاف،امتيازبندي قائل شويد. يادتان باشد كه بيان شما مي بايست آن قدر شفاف و واضح باشدكه كم سوادترين كاركنان شما متوجه منظورتان شود. براي تحقق تغييرات مورد نياز درزمان تعيين شده، هميشه يك نفر را به عنوان مسئول مميزي اين طرح، معين كنيد. اين شخصمي بايست بسيار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تيمهاي اجرايي را جمع كنيد و از آنهاجزئيات كارهاي انجام شده را بخواهيد. هر شخصي كه كارش را چه در قالب تيم و چه شخصي،به طور كامل انجام نداده، شناسايي و بازخواست كنيد تا همه مشاهده كنند كه شما تا چهاندازه، پيگير امور هستيد. يكي از دستورات جلسه بعد، نتايج فعاليت اين شخص يا تيممتاخر مي باشد.

تفهيم كامل سياستها و ايجاد وفاق
-
اطمينان حاصلكنيد كه در اين صد روز، چه چيزهايي مهمترين هستند، چه كساني تصميم ساز هستند، چهكساني با مشتري در ارتباط هستند، چه كساني صاحب فكر و انديشه هستند، چه حمايتهايياز طرف شما لازم است و شما به حمايت چه كساني احتياج داريد.
-
سياستها وفرهنگ سازماني را كاملاٌ مطالعه كنيد. شما موظفيد كه "سازمان پنهاني" Shadow Organization يا "گروههاي غيررسمي" را شناسايي كنيد زيرا يكي از عوامل مهم درپيروزي يا شكست شما محسوب مي شود.
-
نگاه كاركنان به شماست. با آنها صحبتكنيد. برايشان وقت بگذاريد. خودتان را پشت ميز مخفي نكنيد و تابلوي "ورود ممنوع" روي درب اتاقتان نصب نكنيد.
-
خيلي از كاركنان مايلند كه شما را تحريككرده تا واكنش شما را ببينند. مراقب باشيد و خونسردي خودتان را از دستندهيد.
-
تضادها و تعارضهاي احتمالي با تغييرات مورد نظر خود را شناساييكنيد. چه كساني با عقايد شما مخالفند؟ چه كساني در ايجاد اين تضادها، نقش اصلي رابازي مي كنند؟ چه كساني با جان و دل براي شما كار مي‌كنند؟ موافقان و مخالفانخودتان را بشناسيد. آن وقت، استراتژي و برنامه اي تنظيم كنيد كه از موافقان بهدرستي حمايت كرده و مخالفتها را خنثي نماييد.
-
سلامت يك سازمان متكي بهرفتار و اخلاق كاركنان است. به رفتار و اخلاق كاركنان توجه كنيد. آيا كاركنان متعهدو كاري هستند؟ آيا دلگرمي به كار مي دهند و براي پيشرفت، ايده هاي نو دارند؟ آياكاركنان دلسوز هستند؟ آيا ضرورت ها را به‌درستي متوجه مي شوند و كار را ضرورت اولمي دانند؟ و آيا كاركنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟

روشهاي اجرايي و تحليلي اطلاعات
-
اخلاق تهاجميگردآوري و يافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهيد. به شدت به يافتن، تحليل و بررسياطلاعات با رويكرد كاملاٌ اجرايي، تكيه كنيد. خيلي از رهبران، از آشكارشدن حقايق،ترس و دلهره دارند. شايد براين عقيده باشند كه اگر بيش از اندازه به حقايق نزديكشوند، نمي توانند ديگر آنها را ببينند اما بدانيد كه كتمان حقايق هم نسخه اي برايشكست شماست. از حقايق نترسيد. حقايق را شكار و آشكار كنيد.
-
تحليلاطلاعات مبتني بر حقايق، به مدارك و شواهد بسيار زيادي نياز دارد. قبل از هر ارائهاي به هيئت مديره، با اطلاع رساني نمونه اي به چندنفر، آنها را آزمايشكنيد.
-
از ابتدا، خيلي شفاف و صريح با جملاتي مثل "حقايق را بگو و تحليلشما چيست"، توضيح بخواهيد و در جريان قرار بگيريد كه اگر اينطور باشد، تصميمات شماچه در مورد موضوعات كوچك و چه در تصميمات اساسي، باواقعيت همراه خواهدبود.
-
تصميم گيري نياز به اطلاعات زياد و درست دارد. كاركنان را به روشتصميم‌گيري مبتني بر حقايق، ترغيب و تشويق كنيد زيرا آنها مايلند كه تصميممديرعاملشان براساس حقايق باشد. تعريف چارچوب تصميم گيري مبتني بر حقايق، يكي ازمهمترين روشهاي موفقيت يك مدير عامل جديد است.
-
اگر مايل به افزايشدرآمد و سود سازمان هستيد، نكات و نقاط پول ساز فعلي را شناسايي كنيد. اطلاعات لازمرا از فروش، هزينه، دارايي، محصولات و ديگر مباني و كانالهاي اطلاعاتي دريافت كنيد. آنها را در يك فايل يا پايگاه اطلاعاتي وارد كنيد. اطلاعاتي را به شكلهاي مختلفبدستتان مي‌رسد، ترتيب بندي و اولويت بندي كنيد. آنها را به صورت خوشه اي يا دستهاي، بخش بندي كنيد. دسته ها و متغيرهايي كه از وضعيت مناسبي برخوردار نيســتند رامشخص كنيــد. آنها مي توانند از يك طرف، مشكلات اساسي شما در كاهش درآمد و فروشباشند و از طرف ديگر، فرصتهاي شما براي فروش بيشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده كنيد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

خلاصه:كاهش هزينه هاي سازمان
در شرايط امروز اقتصاد جهاني بي ترديد ،لازمه بقاي بنگاهها ونهادهاي خدماتي مجهز شدن به نظامها
وسازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه وتوليدكالا و خدمات با قيمتهاي قابل رقابت وپاسخگويي سريع
به فرصتهاست .موسسات خدماتي براي تداوم حيات اقتصادي خود ناگزير بايد باكاهش هزينه وسبك
كردن بار حبس سرمايه ها وتوجه به مشتري مداري حركت خودراموزون تركنند.
براي كاهش هزينه روشهاي گوناگوني پيشنهادشده است كه قبل از هرچيز شناسايي عوامل قابل كاهش
ضروري است .يكي از عوامل موثردرافزايش هزينه ها شكاف بين مشتري وسازم ا ن و فاصله زياد بين
سيستم مالي وفني مي باشد.

کلمات کلیدی:کاهش هزینه


براي كاهش هزينه در عرصه خدمات برعواملي نظير حذف موانع فرهنگي وقانوني تاكيد شده وتوجه به
مسائلي مانند ضرورت باور جدي مديران به كاهش هزينه ،ايجادتحول در سازوكارسازمان ،تداوم آموزش
اصلاح ساختارهاي كار،نگاه جدي به م ديريت هزينه ،كاهش شكاف نقدينگي،متعادل كردن هزينه وارزش
ايجادسرمايه اجتماعي و ...رايادآورمي شويم .همچنين براي صرفه جويي وكاهش هزينه بايد ضمن به هم
زدن قوانين وساختارهاي موجود نگاه استراتزيك به كاهش هزينه داشت . علاوه براين كاهش هزينه يك
تهديد نيست بلكه فرصت ي است كه ظرفيتهاي ناشناخته سازمان رادر مسير حذف اتلافها وايجاد بهبود
فعال مي كند ودرنهايت درهاي بازاررقابتي را به روي سازمان مي گشايد.
بحث كاهش هزينه ازدوبعد موردتوجه است:
الف-زماني كه ماازطريق صرفه جويي در مصرف منابع ،مي خواهيم به كاهش هزينه برسيم.
ب-وقتي كه از طريق ارزان كردن منابع به دنبال كاهش هزينه هستيم ،يعني همان منابع را با قيمت
ارزان تر استفاده مي كني م .مثلا دربيمارستان همان مقداردارو يا موادمصرفي در پانسمان را مي خواهيم
استفاده كنيم اما دنبال اين هستيم كه چگونه ارزان تر تهيه كنيم .
مورداول از مقو له بهره وري است ،يعني مادنبال اين هستيم كه با صرف منابع كمتر همان ارزش يا ارزش
بيشتري توليدكنيم ودرواقع بهره وري مان را مي خواهيم بالا ببريم .
نكته ديگر اينكه در شرايط تورمي ،افزايش هزينه به هر صورت اتفاق مي افتد واي ن مساله خارج از
كنترل مديريت است وآيا در اقتصادهاي تورمي اين كاهش هزينه با وسعتي كه ماانتظارش را داريم امكان
پذيراست ؟
اگرواقعا نهضت كاهش هزينه درايران راه بيفتد ،مشكلات اجتماعي آن چه مي شود؟درايران غالبا
سيستم مديريت ريخت و پاش حاكم است . وازهمه مهمتر خوددولت از خيلي از ريخت وپا ش هاي ما
برخوردار مي شو د . واقعا اگرروزي نهضت ارائه خدمت يا توليد بدون ريخت و پاش وارزان شروع شود
وجلو اين مازادها گرفته شود،علاوه براينكه اشتغالهاي كاذب و رانتها وسودهاي كاذب از بين مي رود با
يك مشكل اجتماعي بزرگ روبرو مي شوي م .چون بهره وري اقتصادماپائين است .اين يك پيامد اجتماعي
دارد كه قطعا يك جايي ظاهر مي شودومازادنيروي انساني يكي از پيامدهاس ت .خوددولت باريخت وپاشي
كه مي كند از يك سو ،يك مشتري بزرگ و يك ريخت وپاش كننده بزرگ است.
درروندكاهش هزينه ها بايد بايد به صرفه جويي هاي ناشي از اطلاعات توجه كنيم . به روز بودن اطلاعات
يكي از منابع اقتصادي ومنشاء صرفه هاست . صرفه جويي ديگر صرفه جويي ناشي از اتحادهاي
استراتژيك است كه ماازآن محروم هستيم.
درواقع ما مي خواهيم در مقياس كوچك با حجم محدود ودر بي اطلاعي ونبودن همكاريهاي بزرگ ،دست
به كاهش هزينه بزنيم كه اين مسائل طبعا مارا با محدوديتهايي روبرو مي كند.
درپاسخ به اين سوال كه چه نوع هزينه هايي رابايددرفرايند اجراي استراتژي كاهش هزينه ها موردتوجه
قرارداد؟ بايد بگوئيم كه مهمترين سرفصل هايي كه دراين ارتباط مي تواند مورد توجه سازمانها قرار
گيرد ،به اين شرح خلاصه مي شود:
الف – استفاده به ي نه از تمامي ظرفيتهاي خدماتي وتوليدي واعمال مديريت صحيح نگهداري وتعميرات
روي كليه تجهيزات موجوددرمراكزدرماني ،بيمارستانها ويا سازمان.
ب-آموزش وتوسعه فرهنگ رشد وبهره وري وهدفمندكردن نيروها به سمت بهبود شاخصها از طريق
گروههاي بهبود وغيره.
ج-مديريت روي هزينه هاي خواب سرمايه.
د-مديريت روي هزينه هاي انرژي واتلاف سايرمنابع.
ه-مديريت روي كاهش ضايعات منابع سازماني،مواداوليه وقطعات 0
و-ارتقاي سطح كيفيت .
ن-بهبودفرآيند وارتقا سطح ارائه خدمات درجهت افزايش سرعت ،دقت وپاسخگويي به نياز مراجعين و
مشتريان.
ي-نگرش فرآيندي به ساختارسازماني (انجام مهندسي مجدددرسازمان)
ر-توجه بيش از پيش به سيستم هاي اطلاعاتي وگردش اطلاعات در سازمان براي سرعت ودقت
بخشيدن به تصميمات در سازمان.
ز-شناسايي وحذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده ،فعاليتهاي موازي –دوباره كاريها.
د-كاهش سهم نيروي انساني بخشهاي ستادي به اجرائي وتوليدي
ذ-فعال كردن نظام پيشنهادها،ترويج كارگروهي وايجادنظام ارزيابي وانگيزشي مناسب در سازمان.
م-نوآوري درارائه خدمات.
يك سازمان با ساختار،رفتاروشيوه مديريت ايستا هرگز نمي تواند يك مديريت پويا وكاراداشته
باشد.عارضه هاي مزمن را بامعالجات م عمولي نمي توان مداواكر د .حتي اگرعلت اصلي نيز از بين رفته
باشد،خودعارضه تبديل به علت شده وبيمارگونگي دررفتارها وشيوه هاي عملكرد مديريته ا ،عارضه هاي
مديريتي ايجاد مي كندكه گران تمام شدن خدمات يا كالاها يكي از آنه ا است كه بايد به موقع معالجه
شود وبا مقاومت در مقابل تغيير ،وعدم تصميم گيري در پ ذيرش نظامهاي كاهش هزينه امكان
پذيرنيست.
موسسات توليدي وخدماتي ودرمان ي بايد با كاهش هزينه وسبك كردن بار حبس سرمايه ها وهماهنگ
شدن با قواعد ازنوع مشتري مداري تبديل به سازمانهايي از نوع پويا وسريع شده وحركت خودراموزون
تر كنند .متاسفانه بي تفاوتي مسئولان وكندبودن تصميم گيري در به كارگيري نظامهاي مديريت هزينه
باعث گراني خدمات ارائه شده مي شوند.
بايدتوجه داشت كه گران تمام شدن كالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشكل دروني نهادها نيست ،بلكه
تبعات اقتصادي واجتماعي بسيار جدي تر دارد.
يافته هاي تحليلگران در سطح كلان نشان مي دهد كه قرارگرفتن در زنجيره ارزش ساز سازمان در جهت
توسعه ورشد اقتصاد از ضرورتهاي اساسي اس ت .ولي اگرقرارباشد يك حلقه ضعيف دركنارحلقه هاي پويا
قرارگيرد ،مسلما بازدارنده بوده ومنجر به ضعف بيشتري مي شود.
تجهيز نهادهاي خدماتي يا ت وليدي به نظامها وسازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه وتوليدكالاها
وخدمات باقيمتهاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع به فرصتها ،لازمه بقاي نهادهاي خدماتي است.
استراتژي كاهش هزينه مي تواند با ايجادقدرت وتوانمندي دروني وفراهم كردن شرايط رقابتي ،استفاد ه
از فرصتهاي بيروني را براي نهادهاي خدماتي يا توليدي ميسر سازد.
دراينجا بحث كاهش هزينه را مي خواهيم درمفهوم يك سازمان يادگيرنده نگاه كنيم.
سازمان يادگيرنده چه نوع سازماني است؟چگونه مي شود يك سازمان را يادگيرنده كرد و چه موانعي
درمسير يادگيري يك سازمان وجوددارد؟اگركاهش هز ي نه را از جنس يادگيري تلقي كنيم ،به نظر مي
رسد كه اين نگاههاي مايوسانه كارراخراب تر مي كند،مثل بچه اي كه درسهايش را نخوانده است ،دريك
هفته به امتحان مانده چقدر مي تواند درس بخواند؟اين بچه كه به اندازه كافي درس نخوانده است ظرف
يك هفته نمي تواند شاگرداول شود .منتها اين يك هفته را نبايد خراب كر د .مادراينجا به دغدغه يابي
تاكيدداريم.
دغدغه يابي دو ويژگي اصلي دارد به بيان ديگراصلاح مدلهاي ذهني مديران دردغدغه يابي با دو مولفه
اصلي بايد انجام شود .درك فاصله وعزم واميدبه بهبو د .يعني اگر مافاصله اي رادرك كرديم وفهميديم كه
درآن با مولفه هاي كيفيت فاصله داريم ،اگراين فاصله به ياس ونااميدي منجر شد ،مثل آدمي هستيم كه
شب امتحان فرارسيده واسترس هم پيداكرده است.
به گفته ادگارشاين ما به يك اضطراب مثبت نيازداريم .وكاتر مي گويدمابه سيستم هايمان بايد تنش هاي
خلاق واردكنيم،بايددرمدي رانمان اضطراب مثبت ايجادكنيم،نبايدياس و نااميدي ايجادكني م .به عبارت
ديگر همه اينها يعني درك فاصله .براين اساس بعضي از مديران به تدريج مي فهمند كه از خود شيفتگي
واز حصار باورهاي غلط ذهني خارج شده اند.
درويژگي ديگر يعني عزم به بهبود به اين نتيجه مي رسيم كه ب ا يد كاررااز جاهايي كه مي توانيم انجام
بدهيم شروع كنيم.
خيلي از كارهاست كه مانميتوانيم انجام دهيم .نبايد انرژي خودرا صرف مسائلي بكنيم كه نمي توانيم
آنهاراحل كنيم ،چون اتفاق خاصي نمي افتد. ولي ببينيم مسائلي كه مي توانيم آنهاراحل كنيم چيست؟
سه نكته است كه در س ازمان بايدموردتوجه قراربگيرد وهدف كلي سازمان روي اين عوامل شكل
بگيرد.اين نكات عبارتنداز عوامل استرات ژيك ،مالي وكيفيت.
به عقيده كاپلان دستاوردهاي مالي يك سازمان ميوه يك درخت است .اين درخت ساقه وريشه دارد .
ريشه بايددرخاك محكم باشد و آبياري شو د .براساس اين ر ويكرد سازمان را بايد از چهارديدگاه مورد
بررسي قرارداد :ديدگاه مالي،ديدگاه مشتري ،ديدگاه فرآيندهاي داخلي وديدگاه رشد ويادگيري .يعني
اگر مي خواهيد به نتايج مفيدمالي برسيد ،سازمان شما بايديادگيرنده باشد،نگاه آ د مهادرست
باشد،وفرآيندها بايدمديريت شو د .بايدتوجه كرد كه هزينه يك متغيردرون زاست،يعني ناشي از فعل
وانفعالات دروني سيستم شماست ومتغيري نيست كه بتوان آن رااز بيرون كم كرد.
بيش آز آنكه نگران هزينه عوامل ونهاده هاي توليد باشيم ،بايدنگران يادگيري سازمانها باشيم .س ازمان
يادگيرنده مي تواند با نهاده بسيار گرانتراز اين هم ارزشهاي فوق العاده اي براي مشتري بيافريند ورقابت
كند وسودآور باشد.
بنابراين ماهرچه بتوانيم سازمانهارايادگيرنده تر كنيم ،هم ارزش موردنظر ارباب رجوع ومشتري فراهم
مي شود وهم هزينه ها كاهش پيدا مي كند.
يكي از عوامل موثردر افزايش هزينه ها وجود شكافهاي اساسي درداخل سازمانهااست . مانند شكاف بين
مشتري وسازمان ،شكاف بين سازمان وتامين كننده ،شكاف بين سيستم مالي و سيستم فني ، شكاف
بين استراتژي وتاكتيك .
مديران ارشدهمواره نسبت به ارقام ونتايج مالي حساس مي باشند . امروزه مديران بايدبدانند كه كيفيت
به سود آوري كمك مي كند،لذا لزوما نبايديكي را فداي ديگري كنن د .رويكردهاي نوين بهبودتلاش مي
كنندكه هزينه هاي شكست راحذف كرده و هزينه هاي ارزيابي حين فرايند را به حداقل كاهش دهن د .اما
با هزينه كردن درست وبه موقع در مرحله پيش گ يري ،با كمترين هزينه ،بيشترين كيفيت حاصل مي
شود.گسل هاي بين سيستم هاي مالي وسيستم هاي فني موجب تقويت اين سوء برداشت مي شود كه
كيفيت بالاتر بدون افزايش در هزينه ها ممكن نيست وبالعكس كاهش هزينه ها منجر به صدمه ديدن
كيفيت خواهد شد.
اين تبعات ناشي از شكاف بين سيستم مالي وفني اس ت .مشابه اين تبعات درشكاف بين سازمان
ومشتريانش قابل كشف است . واقعا جاي تعجب است وقتي مي بينيم سازمانها چقدر پول خرج مي
كنندكه مشتري راجذب كنند،اماچقدركم تلاش مي كنندكه مشتريان راحفظ نماين د .وبدين ترتيب به
شدت از نياز به تبليغات زيادجهت ج ذ ب مشتريان كاسته خواهد ش د .از طرفي سازمانها بايد دقت كنند
كه هرمشتري ناراضي چندين مشتري بالقوه سازمان را ازراه جديدآنها منصرف مي كن د .درشكاف بين
سازمان وتامين كننده نيز مشابه همين تبعات قابل اشاعه مي باش د .با ارتقاي بهره وري مي توان افزايش
قيمتهاي عوامل راجبران كرد.
اگر مي خواهيم وار د فضاي جديددراداره سازمان وارائه خدمات شويم ولي همچنان نگرشها وباورهاي
گذشته را حفظ كنيم فرآيندكاهش هزينه ها وبهبودكيفيت عملي و همراه با موفقيت نخواهد بود.
هيچكدام از هزينه هاي گذشته به معناي اين نيست كه در آتيه مسير حركت هزينه هاي ما چه مي شود
.روند ومسير هزينه هاي مادر آينده بستگي به اين داردكه چقدر آنهاراراهبري ومديريت كنيم .بااستفاده
از نگرشها وباورها وسازوكارهاي جديد وبا عزم واراده واميد به بهبودي مي توان هزينه هارا به ميزان
چشمگيري كاهش داد.
مديريت وكاهش هزينه ها يعني شناسايي و اقدام براي حذف اتلافها درسازما ن .وقتي نهضت كاهش هزينه
راشروع مي كنيم تازه خلاقيتها و نوآوريهاي كاركنان به كار مي افت د .برگزاري دوره هاي آموزش آشنايي
با مديريت هزينه مي تواند بسيار مفيد باشد.
بايدتوجه داشت كه تغييرات به هيچ وجه باعث كاهش كيفيت خدمات وكاركرد پ رسنل نشود.بااستقبال از
پيشنهادهايي كه كاملا اجرايي بوده ودر عين حال به كيفيت لطمه نزندخلاقيت و نوآوري در بين كاركنان
سازمان فوران كرده وكاهش هزينه هامشهود مي شود.
نكته قابل تاكيدديگر اين است كه روند تحول سازمانها از مديريت مي گذر د .هر سازماني زودتردراين
مسير قراربگيردوخودرامتحول كند افزايش سودآوري خواهدداش ت .علاوه براين منابع مالي براي پرداخت
پاداش به كاركنان افزايش پيدامي كن د .بنابراين مسير پيشرفت وافزايش سودآوري از طريق مديريت
وكاهش هزينه هاست.
اگربرخي از فعاليتهاي فاقدارزش افزايي راحذف كنيم ممكن است چندنفر بيكارشوند ولي آنها به سمت
كارهايي مي روند كه ارزش زاست وباعث افزايش درآمدشان مي شود وازاين طريق سطح درآمد ملي
كشور بالامي رود.
مهمترين مزيت بادوام وقابل اتكاي شما ،آرمان وچشم انداز شماس ت .مزيت وتوانمندي يك سازمان طي
يك دوره زماني پديدمي آيد وقطعاازابتدااين گونه نبوده .مسلما در حال حاضر بسياري از سازمانهاي
كشوردرمقايسه با سازمانها ونهادهاي پيشرفته ،مزيت رقابتي وتوانمندي قابل اتكايي ندارند،امامثل
بنگاههاي كشور هاي ديگر موسسات ما مي توانند طي يك فر آيند ودوره زماني براي خودشان مزيت
وتوانمندي رقابتي خلق وايجادكنند.
يكي ازروشهاي اصلي توليدمحصولات وخدمات كم هزينه ورقابتي اجراي دقيق وجدي مديريت هزينه
وكاهش هزينه هااست 0
درابتداي اجراي مديريت هزينه بايد روي هزينه هايي كه تحت كنترل وداخلي مااست كاركني م .براي مثال
يك بيمارستان درروندكاهش هزينه ابتدا بايد از هزينه هاي خود بيمارستان ،بخش ها داروخانه
،آزمايشگاه و ...شروع كند .اگرتوانستيم اين هزينه ها را مديريت كنيم مسلما درمرحله بعدي به سراغ
هزينه هاي تامين كنندگان غيربيمارستاني خواهيم رفت درنتيجه شما در يك فرآيند به تمام هزينه
هايي كه بايدمديريت كنيد مي رسيد .براساس اين طرزتفكر ،هزينه كم كم ازيك عامل مستقل بيروني كه
شمادرآن نقشي نداريد ،به يك عامل وابسته دروني تبديل مي شود.
امانقطه شروع ازهمان هزينه هايي است كه شما برآن مديريت مي كني د .اين مثل يك موج به تامين
كنندگان مختلف بسط پيداميكند تاجايي كه شما به هزينه هاي محيطي ومديريت و كاهش آنها خواهيد
رسيد .خلاصه كلام اينكه نبايدنگران تبعات اجتماعي كاهش هزينه باشيم .تمام آثار آن مثبت است
ودرواقع مديريت وراهبري هزينه مسيري به سوي پيشرفت وموفقيت بنگاههاي اقتصادي كل
كشورماست.
وقتي سازمان خلاق ويادگيرنده باشد ،روي محيط داخلي سازمان هم تاثي ر مي گذار د .اگرسعي مابرجلب
مشاركت باشدمي توانيم هزينه هاراكاهش دهي م .گاهي دربخش كاهش هزينه نيز علي رغم هزينه هاي
زيادي كه براي كاهش هزينه متحمل مي شويم به علت صحيح اجرانكردن استراتژي نه تنها هزينه هارا
كاهش نمي دهيم بلكه هزينه اضافي را نيز تحميل مي كنيم .دربسياري از سازمانها تركيبي از كاهش
هزينه ها و گسترش خدمات به مشتريان براي فعاليت بلندمدت ضروري است.
دربسياري از موارد كاهش هزينه ها به شكست منجر مي شود .دلايل متعددي براي شكست ها وجوددارد
ازرايج ترين آنها مي توان اين مواردرا بيان كرد:
پايبندنبودن مديران درس ط وح ارشد ومياني به استراتژي كاهش هزينه .درصورتي كه درقبال استراتژي
كاهش هزينه ،تعهدي وجودنداشته باشد ،مديران وكاركنان به آن به عنوان يك دغدغه زودگذر نگاه مي
كنندوبي توجهي به آن را باعث ازرده خارج شدن مي دانند.
مسئله ديگري كه وجوددارد عدم شناخت عوامل كاهش ه ز ينه به طورمناسب اس ت .واقعا كدام يك از
هزينه ها رابايدكاهش داد؟تمركز براين نكته كه بايد كاركنان شركت كاهش يابدبدون توجه به خدماتي
كه آنهاارائه مي دهند ،بدون توجه به نقش حياتي آن افراددرنيل به اهداف سازمان مسلما سازمان
رادچارمشكل خواهدكرد .كاهش هزينه موفق ،ني ا ز به روشي دارد تا عوامل قابل كاهش را به نحومناسب
شناسايي كند،عواملي كه فاقدارزش افزوده باشند.
هنگامي كه صحبت از كاهش هزينه هاست غالبا فعاليتهاي پشتيباني (هزينه هاي غيرمستقي م )موردتوجه
قرارمي گيرند .براي آنكه هزينه هاي غيرمستقيم به طور موفق كاهش يابند نياز به اتخاذ رويكردي دارند
تااهميت خدماتي را كه هربخش پشتيباني براستراتژي واحدتجاري وآينده دارد تعيين كن د .اين مسئله
باعث مي شود تا مديريت ،سرباررادربخشهاي غيرحياتي كاهش دهد ومنابع را به سوي زمينه هاي
كليدي هدايت نمايد.
متاسفانه دركشور ماهرگاه سازمان يا شركتي بخواهد ثبات قيمت داشته باشد يا افزايش قيمت آن كمتراز
تورم باشد اولين تغييري كه در محصولات آن مشاهده مي شود كاهش كيفيت خدمات يا محصولات
است اين گونه كاهش هزينه ها مشتري مدارنيست.
نبودمعيارمناسب براي اندازه گيري ميزان موفقيت اجراي استراتژي كاهش هزينه ،ازعوام ل ديگري است
كه باعث شكست استراتژي كاهش هزينه مي شو د .اصولا مديران سعي مي كنند تاعملكردخودرا
هموارنشان دهند .اين مسئله درهمه سطوح مديريت ديده مي شو د .مديران ارشد درمقابل سهامداران با
همواركردن سود عملكردخودراهموارنشان مي دهندومديران سطح مياني نيزبادستيابي به ا ر قام بودجه
عملكرد خودراهموارمي كنن د .هنگامي كه معيارهاي اندازه گيري مناسب نباشند درآن صورت به ظاهر به
اهداف كاهش هزينه دست يافته اند،امادركنارآن هزينه هاي ديگري برشركت تحميل شده است .مقبوليت
نداشتن استراتژي كاهش هزينه دربين افرادسازمان نيزاز عوامل ديگر شكست است .وقتي به صورت
ناگهاني مزايايي قطع شده ياافرادي اخراج شوند،مسئوليت پذيري افرادبراي كاهش هزينه سازمان كم
مي شود.
شكل دادن به وجدان سازماني كه به ريخت وپاش ها واتلافها توجه كند نكته مهمي در فرآيندكاهش
هزينه هاست .درسطح سازمان مديريت هزينه قدم اول است كه د ر دو ديدگاه صرفه جويي به عنوان يك
بينش وديداستراتژيك كه همان اصلاح روابط ،ساختارها والگوي فكري ورفتاري است ،مدنظرقراردارد.
اميداست مباحث وپيشنهادها ونظرات مطرح شده مورداستفاده قرارباشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

سازمانها براي بقا» در محيط رقابتي و پيچيده کنوني نيازمند ارايه خدمات جديد، منحصر به فرد و با قيمت پايين هستند با توجه به اينکه سود موردنظر را نيز براي آنها به همراه داشته باشد. بسياري از شرکتها براي کسب اطمينان از اينکه محصولات و خدمات آنها با ويژگيها و قيمتي که دارند مورد رضايت مشتريان قرار خواهد گرفت و در بازار موفق خواهد بود و در نهايت سود مورد نظر را ايجاد خواهند کرد از هزينه يابي هدف استفاده مي کنند. هزينه يابي هدف، به عنوان ابزاري مهم براي افزايش قدرت رقابت، ايجاد شده است. يکي از مقالات مجله فورچون صراحتا هزينه يابي هدف را به عنوان سلاح محرمانه باهوش ژاپني معرفي کرده است. اين هزينه يابي فني است که به وسيله آن ابتدا قيمت بازار جهت ارائه خدمت تعيين مي گردد و سپس سود مورد نظر از اين قيمت کم مي شود. مبلغ باقي مانده، هزينه خدمات خواهد بود.

تاريخچه هزينه يابي هدف:
بررسي تحقيقات مربوط به هزينه يابي هدف نشان مي دهد اين انديشه دهه 1960 در آمريکا مطرح شد و در دهه 1990 در ژاپن رشد و تکامل يافت و به طور وسيع به کار گرفته شد.

تعريف هزينه يابي هدف:
هزينه يابي هدف رويکردي است براي رسيدن به بهاي خدمات در شرايطي که قيمت خدمت براساس رقابت تعيين مي گردد و سود مورد انتظار از پيش مشخص و تعيين شده است. لذا بايد هزينه ها و بهاي تمام شده را به سطحي رساند که با فرض قيمت از پيش تعيين شده ارائه خدمات و حداقل سود موردنظر، هزينه ها از سطح و ميزان پيش بيني شده افزايش پيدا نکند. آنچه کار مديريت سازمان را در اين معادله دشوارتر مي سازد اين است که کاهش و کنترل هزينه ها با حفظ و گاهي ارتقاي کيفيت نيز همراه باشد. به همين لحاظ مي گويند، هزينه يابي هدف بخشي از فرآيند مديريت جامع براي بقاي سازمان در محيط رقابت فزاينده است.
هزينه يابي هدف يک ابزار راهبردي قدرتمند است که سازمانها را همزمان قادر به يافتن سه بعد کيفيت، هزينه و زمان مي کند، هزينه ها را قبل از وقوع کنترل کرده و همچنين هزينه يابي هدف، فرهنگي را نهادينه مي کند که به مشتري اهميت مي دهد،کارکردهاي هم عرض را هماهنگ و اطلاعات را شفاف مي کند و بالاخره اينکه نيازهاي مشتريان همه فعاليتهاي هزينه يابي هدف را هدايت  کند.

عناصر هزينه يابي هدف:
در هزينه يابي هدف، برنامه ريزي و توسعه خدمات - تعيين و پيش بيني هزينه خدمات ، تصميم براي کاهش هزينه ، مديريت روابط با عرضه کنندگان کالا و پشتيباني کنندگان خدمات در زنجيره عرضه و رسيدن به هزينه هدف اهميت فراواني دارند. از ميان آنها برنامه ريزي و توسعه خدمات مهمترين عناصر هستند زيرا 80 درصد هزينه خدماتي که به مشتريان عرضه مي گردد در اين مرحله نهفته است.
اهداف هزينه يابي هدف:
به طور کلي سامانه هزينه يابي هدف، دو هدف زير را دنبال مي کند.
1-کاهش هزينه هاي خدمات جديد، به طوري که اين خدمات اهداف کسب سود را در کنار رسيدن به اهداف کيفيت ارائه خدمات و قيمت موردنظر بازار، تضمين کنند.
2-ايجاد انگيزه در تمام کارکنان سازمان براي رسيدن به سود پيش بيني شده در فرايند توسعه خدمات جديد، با تبديل سيستم هزينه يابي هدف به هزينه يابي فعاليتي در کل سازمان.

مزيتهاي هزينه يابي هدف:
اگر در اجرا» و حفظ يک سامانه موثر هزينه يابي هدف موفق شويم قادر به انجام موارد ذيل خواهيم بود:
1-تعيين هزينه مورد انتظار جهت ارائه خدمات.
2-دستيابي به هزينه کاراتر.
3-هزينه کردن پول در جايي که بيشترين اثر را خواهد داشت.
4-شناسايي نيازهاي مشتريان.
5-تطبيق فعاليتهاي شرکت با نيازهاي مشتريان.
6-افزايش رضايت مشتريان.
7-آگاه ساختن کارکنان از اهداف هزينه.
8-مشارکت کارکنان و دريافت نظرات آنان به منظور بهبود کيفيت، زمان و هزينه ارائه خدمات که نهايتا منجر به ايجاد انگيزه و افزايش روحيه کارگروهي در سازمان مي گردد.
9-ورود به عرصه رقابت جهاني با هدف و برنامه جامع.
چگونگي استفاده از ابزار هزينه يابي بر مبناي هدف در فعاليت بانکها:
-در برخي موارد بانکها خدمت خاصي را با هزينه زياد ارائه مي نمايند وليکن مورد توجه مشتريان قرار نمي گيرد، همچنين ممکن است طرحهايي در بانکها پياده و اجرا شود که کارآيي لازم را نداشته باشد حال آنکه با بهره گيري از اصول علمي ، برنامه ريزي و ايجاد تغييراتي در رويه يا جايگزين نمودن خدمات و بررسي و کنترل صحيح هزينه آنها مي توان به سودآوري بيشتر و کاهش هزينه در بانکها نايل گرديد.
-امروزه بيشتر بانکها هزينه هاي خود را صرفا جهت رضايت سهامداران و يا رقابت با رقبا پايين ميآورند و همانند ساير رقبا عمل مي کنند که منجر به ارزيابي نادرست هزينه - فايده خدمات مي گردد.
-در بسياي از بانکها سخت افزارها و بسترهايي که براي بهره مندي از فناوري اطلاعات جهت ارائه خدمات بهتر مورد استفاده قرار مي گيرند مطابق راهبرد تدوين شده خريداري نشده و در بسياري مواقع مقرون به صرفه نمي باشند زيرا ارائه خدمات بهبود نيافته و فقط تعداد دستگاهها افزايش يافته که هزينه استهلاک اين بسترها گاهي بسيار بالاست و حتي ديده مي شود برخي از آنها براي زمان معدودي به کار گرفته مي شوند و يا اينکه موارد خريداري شده، بالاتر از حد نياز بانک است که در نهايت خدمت ارائه شده هزينه بسيار زيادي را به بانک تحميل مي کند.
-نرم افزارهايي که در بانکها خصوصا بانکهاي دولتي مورد استفاده قرار مي گيرند از يکپارچگي لازم برخوردار نيستند، در برخي مواقع بانکها بدون بررسي و نيازسنجي دقيق اقدام به خريد نرم افزارها و برنامه هاي جديدي مي نمايند که منجر به ارائه خدماتي بسيار پرهزينه براي بانک مي گردد و به دليل قيمت بالاي آنها مورد اقبال مشتريان نيز قرار نمي گيرند. موارد مذکور از مصاديق عدم بهره گيري از مديريت هزينه بر مبناي هدف مي باشد.
نتيجه گيري:
امروزه، مديران ارشد سازمانها يقين پيدا کرده اند که هزينه ها را بايد جدي گرفت، زيرا مشتريان به قيمت خدمات به عنوان يکي از عوامل موثر در انتخاب خدمات متنوع مي نگرند. مديريت استراتژيک هزينه ها و ترفندهاي آن (مانند هزينه يابي بر مبناي هدف) راهکارهايي را ارائه مي دهد تا سازمانها بتوانند هزينه هاي خود را به گونه اي مديريت کنند که نه تنها در عرصه رقابت باقي بمانند بلکه حضوري قوي و مقتدرانه داشته باشند. بنابراين ضروري است که سازمان ها سيستم مديريت هزينه خود را با استفاده از رويکردهاي نوين حسابداري مديريت و طراحي مجدد نمايند تا بتوانند همچنان ابراز دارند "هميشه حق با مشتري است".

 

 

 |+| نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم تیر 1393ساعت 8:43  توسط اسدالله واحدی  | 

هنر هرس كردن

هرس كردن  به عنوان يك هنر است كه بعضي چرخه ها را به فعاليت وا مي دارد،اما هرس كردن علمي به اندازه اي تلاش علمي در كاربرد رنگ در بوم،‌كم و كوچك است. تفاوت اصلي در جريان به وجود آمدن آنها شكل مي گيرد رنگ هنري با اضافه كردن است و هرس كردن هنري با حذف كردن. تفاوت ديگري نيز وجود دارد هرس كردن فعاليتي است كه هرگز تمام نمي شود در حالي كه در نقاشي ، هنر زماني كامل مي شود كه بوم پر از رنگ شده باشد. در هرس كردن هنر هرگز كامل نيست. اگر شاخه ها يك بار قطع شوند،‌ گياه واكنش نشان مي دهد و شخصي كه هرس مي كند بايد بارها و بارها زيبايي طبيعي گياه را خلق كند. بنابراين عمل ابتدايي هرس كردن در چرخه اي بي پايان قرار دارد و علم هرس كردن علمي روبه پيشرفت است. هدف نهايي هنر هرس كردن افشاي زيبايي ذاتي گياه و افزايش جذابيت طبيعي گياه است اين كار اغلب توسط هرس كردن انجام مي شود تا به رشد دوباره ي گياه توجه شود، و تناسب گياه با محيط حفظ شود و يا گياه را قوي تر كند و توجه ما را به سمت ساختار يا ساختمان گياه جلب كند.

هنگامي كه از كارهاي خانه فارغ مي شويد ، زماني را براي تماشاي دقيق به گياهتان صرف كنيد. آيا گياه شما رشد عمودي خوبي،‌مانند كاج داشته است يا رشد ضعيفي مانند « گل صد توماني» داشته است؟ آيا برگشتن سريع به حالت اوليه،‌بعد از هرس كردن قسمت هاي اصلي،‌ مانند يك ياس زرد ، به نوع درخت بستگي دارد؟

اگر گياه گل دهد، گل آن در چه زماني مي رويد، در بهار يا تابستان؟ پاسخ اين سوالات شما را راهنمايي مي كند اما حتي اگر مقداركمي درباره ي گل بدانيد ،‌قادر خواهيد بود تا عمل هر س كردن را به خوبي انجام دهيد.

سه نوع  هرس اصلي در هرس كردن علمي عبارتند از:

1.      هرس كردن نازك

2.      حذف شاخه اي اصلي و جايگزيني شاخه ي كناري

3.      (هرس كردن سر درخت) براي  دادن بهترين شكل به گياه

هميشه هرس كردن را از قسمت هاي ناصاف شروع كنيد و با بهترين نوع آن را خاتمه دهيد. روش قسمت هاي ناصاف به سمت بهترين نوع هرس كردن «‌ براي هرس كننده بسيار مناسب است» هر سه نوع هرس كردن را مي توان جداگانه يا با هـم انجام داد و همه ي آنها بستگي به هرس كردن مطلوب شما دارد.

سه نوع هرس كردن

 

1) افزايش ساختاري گياهان بااستفاده از هرس هاي نازك:

 

هرس نازك كه به معناي بريدن شاخه از محل رويش است،‌ و در ابتداي شاخه ناحيه ي متورمي كه شاخه به بدنه ي درخت متصل شده است تعريف مي شود، و به عنوان زبرترين و اصلي ترين برش در  علم هرس كردن است. هدف از هرس ،‌افزايش گياهان براي كشاورزي است و به هوا و نور امكان نفوذ بيشتري را مي دهد و مقاومت شروع هرس كردن را در جلوي گياه  يا در سطوح مقابل آن آزمايش مي كند به سمت انتهاي گياه و شروع ساقه برويد يعني جايي كه گياه شروع به رشد مي كند. اين عمل گياه را از داخل به سمت بيرون سوق مي دهد كه منجر به ايجاد فضاي بازتري مي شود، هر گونه برشي كه شما ايجاد كنيد از اين ديد بدون توجه باقي خواهد ماند.

2)گياهان را توسط (حذف شاخه ي اصلي و جايگزيني شاخه ي كناري) با هم همسان كنيد.

  حذف شاخه ي اصلي و جايگزيني شاخه كناري « شامل حذف كردن شاخه ي اصلي واجازه دادن به شاخه  هاي كناري براي رشد كردن مي باشد» اين نوع هرس كردن براي آن است كه گياهان  با كنترل  ارتـفاع  همسان شـوند و هـدفي مهـم در زمين هايي است كه درختان بزرگ و باغ هاي كوچك  دارند. شاخه ي اصلي موجود در بالاي شاخه هاي اطراف راهرس كنيد، سعي كنيد اين كار را زماني انجام دهيد كه آن نقطه از شاخه ي اصلي جوان باشد(كمتر از سه اينچ داشته باشد ) تا آنكه هرس آن مناسب شود و شاخه خوب رشد كند.

3) به گياه با هرس كردن سر درخت شكل دلخواهتان را بدهيد.

 

هرس كردن سر درخت ، كه شامل هرس كردن نوك شاخه هاي عقبي به سمت جوانه ها يا گره هاي برگ ها مي باشد؛‌ بهترين نوع هرس است . اين تكنيك به شما اين امكان را مي دهد تا گياه را به شكل دلخواهتان  در آوريد و همچنين به شما كمك مي كند تا گياه را با استفاده از كنترل محيط پيرامون و كاهش  اندازه ي كلي آن به صورتي همسان در آوريد . همگام باهرس كردنتان ، به خاطر داشته باشيد كه چقدر از گياه را حذف كرده ايد، به خصوص  اگر  قسمت هاي حذف شده نازك باشند. هرس كردن بيش از يك سوم گياه در فصل رشد باعث آسيب رساندن به آن مي شود ، در آخر اگر گياه شما به صورتي باشد كه شكلي نامشخص بگيرد مطمئن باشد كه اين شكل هنري قابل بازگشت است و مي توانيد مطمئن باشيد كه سال آينده قادر خواهيد بود تا اينگونه اشتباهات و خطاها را حل كنيد.

هرس كردن گياهان در اواخر زمستان

اواخر زمستان يا اوايل بهار،‌ هنگامي كه بيشتر گياهان درخواب هستند،‌ بهترين زمان سال است كه برش هاي اصلي را براي هرس كردن هنري انجام دهيد.اين هنگام درست زماني است كه هم شكر و كربوهيدارت هايي كه توسط گياه ساخته شده اند از نوك گياه به قسمت هاي مركزي بدنه مي روند و گياه را عايق مي كنند و مانع از شوك ناشي از هرس كردن مي شوند و هم هنگامي است كه              شاخه هاي برگ ريز عريان هستند،‌ و ساختار گياه نمايان است،‌بنابراين تمركز بر روي اساس گياه آسانتر از شاخه و برگ  آن است.

تنها زمان قابل توجه در انتهاي زمستان كه نبايد هرس كردن  انجام شود هنگامي است كه درختان و درختچه ها شكوفه هاي بهاري دارند، مگر آنكه براي شما داشتن شكوفه هاي درختان بي اهميت باشد. از آنجا كه اين گياهان بر روي شاخه هاي قديمي تر (شاخه هاي رشد كرده در سال قبل) شكوفه مي زنند بنابراين بهتر است كه علاقه و اشتياق به هرس كردن را محدود كنيد و قيچي هرس را كنار بگذاريد تا فصل گل دهي پايان يابد. براي گياهان ديگري كه در اواخر سال گل مي دهند و شاخه هايي كه درسال جديد رشد مي كنند و، اواخر زمستان بهترين زمان هرس كردن است.     هرس هاي بهتر را نيز مي توان بعداً‌ انجام داد و يا تا پايان فصل صبر كرد.

 بیشتر گیاهان باغبانی بویژه چند ساله چوبی،اگر در شرایط محیطی مناسب بدون دخالت انسان رشد کنند، پس از چند سال ، تبدیل به درختان یا درختچه هایی با شاخساره متراکم خواهند شد که چه از نظر میزان و کیفیت باروری و چه از نظر شکل ظاهری مطلوب نخواهند بود.


 در اینگونه گیاهان شاخه ها، مزاحم رشد یکدیگر بوده، دچار پیچیدگی و خمیدگی می شوند.

 


haras

سویی چون بدلیل پر برگی، نور کافی به درون شاخساره گیاه نمی رسد به تدریج برگها و شاخه های وسطی شاخساره خشک می شود و از بین میرود و تولید گل و میوه محدود به سطح بیرونی شاخساره گشته ، میزان محصول کم می گردد. برای جلوگیری از این امر و ایجاد شکل و حالت مناسب در گیاه ، باید آن را پیرایش(هرس) و به نحوه دلخواه تربیت کرد.


 پیراستن (هرس کردن):

 به طور کلی پیراستن(هرس کردن) عبارتست از قطع کامل یا جزئی شاخه،ریشه،پوست، برگ و یا گل و میوه به منظور تحت تاثیر قرار دادن و هدایت نحوه رشد و باروری گیاه . پیراستن یکی از عملیات مهم باغبانی است که از حدود سه هزار سال پیش شناخته شده و مورد استفاده قرار میگرفته است. دلایل و فواید آن را می توان به شرح زیر خلاصه نمود:

 

 ۱- حذف شاخه های مزاحم ،خشک شده ، آفت زده و مریض و شکسته جهت حفظ و تامین سلامت گیاه


 ۲- ایجاد شرایط مناسب جهت ورود نور و هوا به درون شاخساره و خلوت کردن نقاط شلوغ و متراکم آن به منظور ایجاد امکان تولید محصول بیشترو مرغوبتر


 ۳- ایجاد شکل ویژه در شاخساره گیاه،ا ین امر بویژه در میوه کاری و نیز در شکل سازی گیاهان جهت تزئین باغ و باغچه از اهمیت خاصی برخوردار است.


 ۴- ایجاد تعادل بین شاخساره و ریشه ، بویژه هنگام نشاء کاری و جابجا کردن گیاه، جهت تضمین موفقیت و ایجاد امکان رشد اولیه سریعتر برای گیاه.


 ۵- جوان ساختن درختان مسن از طریق حذف شاخه های پیر و وادار کردن درخت به تولید شاخه های جدید،جهت بالا بردن قدرت باردهی آن.


 ۶- پیش یا پس انداختن باروری گیاه و تنظیم گلدهی و ایجاد تعادل بین رشد رویشی و میزان محصول و بالا بردن کیفیت فرآورده تولید شده.


 ۷- محدود کردن رشد و کوتاه ساختن گیاه برای تسهیل عملیاتی مانند سمپاشی و برداشت محصول و نیز به دلایل تزئینی

 

زمان هرس (پیرایش):

بسته به نوع گیاه و هدف از پیرایش(هرس)،این کار این کار در دو موقع از سال انجام میشود: یکی پیرایشی که در زمان رکود و خواب زمستانه انجام میشود و هرس یا هرس سیاه یا زمستانه نامیده میشود و دیگری پیرایشی که در دوره فعالیت گیاه ، یعی هنگامیکه گیاه دارای برگ و احیانا گل و میوه است ، انجام میگیرد و هرس یا هرس سبز یا تابستانه نامیده میشود.در مورد هر دو نوع پیرایش باید به این دونکته توجه نمود که اصولا پیرایش در هر زمان انجام شود ،باعث تاخیر در باروری نهالهای جوان و کم شدن محصول درختان بارور میشود، بنابراین ،بایددر تمام انواع پیرایش جانب تعادل رعایت گردد و قطع اندامهای گیاه تنها به مقدار لازم و در نهایت احتیاط انجام پذیرد.

 

 هرس سیاه یا زمستانه :

این نوع هرس از آنجا که زمانی انجام میگیرد که گیاه فاقد برگ و در حال رکود است بیشتر مرسوم است.

چون اولا : در این هنگام شاخه ها بدون پوشش و قابل مشاهده بوده و به راحتی می توان به آنها دسترسی پیدا کرد و آنهایی را که باید به طور کامل یا جزئی حذف شوند با دیدی باز برگزید.

ثانیا:گیاه در این زمان فعالیت زیستی چندانی ندارد میزان آسیب حاصل از هرس به حداقل کاهش می یابد. از هرس های زمستانه میتوان هرس های شکل دهی نهالهای تازه کشت شده را نام برد. این هرس ها مهمترین گام در تشکیل شاخه های اصلی درخت یا بوته آینده به شمار میروند و در حقیقت مبنا و اساس شکل آینده گیاه را تشکیل میدهند.

علاوه بر این پیرایش ها ، حذف شاخه های آفت زده و مریض و شکسته نیز باید در زمستان پیش از فعال شدن گیاه ،انجام گیرد زیرا این نوع شاخه هامعمولا پناهگاه و منبع انتشار آفات و امراض اند. پیرایش دیگری که باید حتما در زمستان انجام گیرد پیرایش ریشه است.

 

هرس سبز یا تابستانه:

این نوع هرس ها ، گرچه همگی به نام هرس تابستانه خوانده می شوند ولی در عمل بر حسب نوع، میتوان آنها را از اوایل بهار تا اواخر تابستان انجام داد. مهمترین هرس ها تابستانه عبارتند از: حذف گلها و میوه های اضافی که کلا تنک کردن نامیده میشود. ایجاد زخم بر روی پوست ساقه، حذف نرکها و پا جوشها، بریدن قسمتهای انتهایی شاخه های تند رشد و  هرس بوته های زینتی و بالاخره هرس برگ .

 

انواع پیرایش(هرس):

بر حسب هدف هرس ،میتوان قسمتهای مختلف گیاه اعم از شاخه،ریشه،برگ ،پوست و گل و میوه را بطور کامل یا جزئی حذف کرد. حذف هر یک از این اعضاء بر روی رشد و باروری گیاه در همان سال هرس و گاهی در طی چند سال بعد اثرات ویژه باقی می گذارد که با گزینش زمان و شدت پیرایش مناسب میتوان در شدت و ضعف این اثرات دخالت ورزید.

 

پیرایش ساقه:

در بین اعضاء مختلف یک گیاه ،تعداد و نحوه رشد شاخه ها مهمترین عامل تعیین کننده در نحوه و اندازه پایداری آن در مقابل فشارهای ناشی از وزن میوه ،باد و برف و یخبندان زمستانه به شمارمیرود.بعلاوه قرار گرفتن شاخه ها و زاویه آنها با تنه و شاخه های اصلی تر،به میزان زیادی بر روی قدرت باروری گیاه و تحمل آن در برابر شرایط نا مساعد جوی تاثیر میگذارد. به این دلایل، در هنگام هرس شاخه های یک گیاه باید دقت زیادی به کار برد و همواره شکل و اندازه نهایی آن در نظر گرفت.

به طور کلی شاخه های یک گیاه چوبی را می توان به دو گروه بارور و نابارور تقسیم نمود. شاخه های نابارور عبارتند از:پاجوشها،نرک هاو شاخه های معمولی بی بار(فاقد گل و میوه). شاخه های بارور عبارتند از:سیخک ها و شاخه های معمولی باردهنده(دارای گل و میوه) این هر دو گروه از رشد جوانه شاخه های معمولی نا بارور به وجود می آیند.در برخی از گیاهان ،مانند انگور،این شاخه ها قبل از رشد دارای سرآغازه های گل هستند و پس از رشد گل شان باز میشود. بعضی مانند هلو، درتابستان سال رشد، در جوانه های جانبی آنها سرآغازه های گل به وجود می آید که پس از زمستان گذرانی، در بهار سال بعد تبدیل به گل و میوه میشوند.در پیرایش شاخه های نابارور اصل بر اینست که تمام پاجوشها و نرک ها را در طول فصل رشد،همچنانکه به تدریج پدیدار میشوند از ته قطع کنند.البته در شرایط استثنایی، میتوان این شاخه ها را نگاه داشت و پاجوشها را به عنوان پایه پیوند و نرکها را(بوسیله چند سال سر زنی و وادار ساختن به انشعاب و تولید جوانه گل) به عنوان شاخه بارور و یا شاخه حامل سیخک به کار گرفت. شاخه های معولی نابارور را ، بر حسب موقعیت آنها، میتوان در دوره استراحت گیاه، به دو صورت سر زنی یا حذف کامل هرس کرد.

در اینجا باید در نظر داشت که معمولا در بهار سال بعد از هرس ،گیاه که مقداری از شاخه ها و در نتیجه تعدادی از جوانه های خود را از دست داده، نیروی ذخیره خود را صرف رشد جوانه های باقیمانده میکند و بدین ترتیب جوانه هایی که در شرایط معمولی ممکن بود رشد نکرده و به حالت راکد(خفته) یا جوانه نهفته در آیند،تبدیل به شاخه میشوند و موجب تولید شاخساره زیاد و متراکم شدن شاخساره درخت می گردند.در چنین حالتی، باید تعدادی از این شاخه های جدید را ، در زمستان سال بعد،به طور کامل حذف کرد و شمار باقیمانده را نیز سرزنی و کوتاه کرد تا از رشد سریع و بدون انشعاب ،در نتیجه از ترکه ای شدن آنها جلوگیری کرده در ضمن ، برای رشد سال بعد تعداد کافی جوانه بر روی گیاه باقی بماند.

هرس شاخه های بارور ،بستگی به طول عمر آنها دارد. به عنوان مثال ،شاخه های بارور معمولی بیش از یکبار تولید گل و میوه نمی کنند،بنابر این باید در زمستان سالی که به بار نشسته اند پیراسته شوند. سیخک ها، در گیاهان مختلف، طول عمر های متفاوتی دارند ،مثلا در زردآلو تا چهار سال ، در سیب ده سال تا بیست سال در گیلاس ده تا دوازده سال و گلابی حدود بیست سال عمر میکند و پس از آن خشک می شود. در این هنگام باید سیخکها را از طریق قطع شاخه حاملشان هرس کرد و گیاه را وادار به تولید شاخه های جدیدی کرد که هر کدام ، پس از چند سال ، بصورت شاخه های حامل سیخک های جوان بارور در می آیند.

در هر هرس شاخه، برای اخذ فرم و شکل مطلوب و جلوگیری از رشد بی رویه و عقب افتادن باروری و کم شدن محصول سال بعد ، رعایت نکات زیر ضروری است:

الف-در موقع حذف کامل یک شاخه،صرفنظر از قطر آن، باید دقت شود که برشی که برای پیرایش داده میشود در پایین ترین قسمت شاخه ای که قرار است حذف شود و به موازات تنه اصلی ایجاد شود، بطوریکه قسمتی از شاخه بریده شده بر روی تنه یا شاخه اصلی باقی نماند. این امر باعث می شود که سطح بریده شده ، سریعا توسط بافت پوششی پینه التیام یابد و راه نفوذ عوامل بیماری و پوسیدگی مسدود گردد.اگر برش به طور نا صحیح انجام شود،زایده ای از شاخه بریده شده بر روی درخت باقی خواهد ماند که ناخنک یا مهمیز نامیده میشود و به دلیل رشد نکردن ، پس از مدتی میمیرد و مورد حمله شدید قارچها و باکتریهای گند رو قرار میگیرد و دچار پوسیدگی میگردد.پوسیدگی به مرور در طول زایده پیشروی کرده ، به تنه درخت میرسد و در نتیجه پس از چند سال درخت را پوک و تو خالی میکند. اگر شاخه ای که قطع میشود مسن و دارای قطر بیش تر از پنج سانتی متر باشد،باید سطح بریده شده را با چسب باغبانی که دارای سم قارچ کش باشد پوشاند تا به درخت فرصت کافی برای التیام داده شود و در عین حال از قسمتهای مرکزی سطح بریده شده که قابلیت ترمیم ندارند مصون بمانند.اگر چسب در دسترس نبود ، میتوان محل زخم را با محلول یک درصد کات کبود (سولفات مس) گند زدایی کرده ، سطح آنها را با گل رس پوشاند.البته چون خاکها اغلب آلوده هستند ممکن است گیاه را آلوده کنند.

ب-هر گاه درختی چند سال هرس نشده باشد و یا بخواهیم از ارتفاع آن بکاهیم و در هر صورت هرس شدید نیاز است،این کار باید در طی چند سال انجام شود و به تدریج ، درخت به شکل و اندازه دلخواه در آید. پیرایش شدید یکباره ،باعث خواهد شد که باروری درخت( درصورتیکه هنوز بارور نشده باشد)یک تا چند سال به عقب بیفتد و اگر بارور شده باشد،برای یک یا چند سال، به شدت کاهش یابدو حتی گهگاهی بطور کامل متوقف شود. اشکال دیگر هرس شدید یکباره اینست که گیاه در سال بعد تعداد زیادی نرک تولید خواهد کرد که حذف آنها در طول فصل رشد کاری پر زحمت خواهد بود.

پ-در هنگام حذف کامل شاخه ها،باید دقت داشت که هر چه زاویه ای که شاخه با تنه و یا شاخه حامل خود می سازد به قائمه نزدیکتر باشد، این شاخه قویتر بوده ، رشد بهتری خواهد نمود و چنین زاویه ای در مقابل وزن میوه و فشارهای خارجی تحمل بیشتری خواهد داشت.بنابراین در هنگام هرس باید در درجه اول شاخه هایی حذف شوند که با تنه یا شاخه حامل خود زاویه بسته تری میسازند و در نتیجه ضعیف تر هستند.

ت-در انشعابات دو شاخه ای ،آنهایی که قطر یکی از شاخه هایشان از دیگری کمتر است قویتر از آنهایی هستند که قطر آنها با هم مساوی است. بنابراین، باید کوشش کرد که انشعابات دو شاخه ای که قطر انشعاب آنها یکسان نیست نگهداشته شوند.

ث- در هنگام سرزنی معمولا یک سوم تا نصف انتهای شاخه های طویل حذف می شود .وضعیت محل برشی نسبت به اولین جوانه نزدیک به آن در نحوه رشد شاخه و شکل درخت بسیار موثر است.به این معنی که اگر جوانه مذکور در قسمت فوقانی شاخه قرار گرفته باشددر اثر رشد، تبدیل به شاخه ای خواهد شد که تقریبا به طور عمودی رشد کرده به بالاخواهد رفت.و اگر جوانه در زیر شاخه قرار گرفته باشد بسیار نزدیک به رشد افقی خواهد بود.با توجه به این موضوع میتوان با گزینش محل برش در هرس سرزنی، شکل درخت و میزان گسترش شاخساره آنرا کنترل کرد. یعنی اگر هدف، متراکم کردن شاخساره درختی مثل هلو باشد که بطور طبیعی شاخساره ای گسترده دارد،باید جوانه در قسمت فوقانی باقی گذاشته شود و بر عکس ،اگر هدف پخش و گسترده کردن شاخساره درختانی مثل سیب گلاب و انواع گلابی باشد،که بطور طبیعی رشد عمودی دارند،باید جوانه قسمت زیرین باقی نگهداشته شود. در اینجا باید به این نکته اشاره کرد که هرچه یک شاخه عمودی تر باشد، چون شیره گیاهی در آن راحت تر و سریعتر جریان می یابد، رشد سریعتر و بیشتری نیز خواهند داشت که این امر بویژه در نرکها که تقریبا همگی عمودی رشد میکنند قابل مشاهده است.

در روی یک شاخه نیز رشد جوانه هایی که در سطح بالا قرار دارند معمولا از جوانه های زیرین بیشتر است و این تفاوت رشد،هرچه شاخه حامل جوانه ها افقی تر باشد،چشمگیر تر است. بنابراین گزینش محل برش علاوه بر هدایت نحوه رشد گیاه، در میزان رشد آن نیز موثر است.

ج- در گیاهان باغبانی و بویژه درختان میوه، برای تولید محصول زیاد و مرغوب باید نور با شدت کافی به تمام نقاط و بویژه به قسمت های درونی آن برسد. برای این منظور باید در هنگام هرس سعی شود با حذف شاخه های اضافی، قسمتهای میانی شاخساره در حد لازم و متعادل باز نگاهداشته شود. بویژه شاخه هایی باید هرس شوند که بطور شیب دار و کج درون شاخساره رشد میکنند و علاوه بر سایه اندازی، مزاحم سایر شاخه ها هم هستند.

چ- بسیاری بیماریها و آفات، در سطح یا درون شاخه های خشکیده ، زمستان گذرانی میکنند، از این رو لازم است در تمام طول فصل سال و بویژه در زمستان، تمام شاخه ها ی شکسته وخشکیده بریده و سوزانیده شوند. این عمل بخصوص در مبارزه با آفاتی مانند انواع چوبخوارها، پوست خوارهاو سوسک های شاخک بلند، از اهمیت وافری بر خوردار است.

ح-گهگاه هنگام قطع شاخه های کلفت و سنگین ، پس از آنکه عمق برش به حدود نصف قطر شاخه رسید، در اثر وزن زیاد ،بقیه شاخه می شکند و همراه خود قسمتی از پوست و چوب تنه را قطع و زخمی میکند . برای جلوگیری از این امر، که برای سلامتی گیاه مضر است، باید چنین شاخه هایی را با سه برش قطع کرد.

بدین ترتیب که اول برشی به عمق یک سوم تا نصف شاخه،از پایین به بالا،در فاصله حدود ۱۰ سانتی متری شاخه ایجاد کرده، سپس برش دوم را چند سانتی متر بالاتر از برش اول ، از بالا به پایین ایجاد و شاخه را از تنه جدا ساخت.در مرحله سوم باید زایده باقیمانده را که سبک است و خطر شکستن نداردبا یک برش از ته قطع کرد.برخی پیشنهاد میکنند بهتر است ناخنک ناشی از هرس ، یکسال روی گیاه باقی گذاشته شود،سپس درزمستان آینده حذف شود. دلیل این امر چنین ذکر میشود که زخم های ناشی از هرس ، موجب میگردند که انتقال مواد، از ریشه به قسمتهای بالایی شاخه بریده شده،مختل گردد و باعث ایجاد کمبود مواد در بالای زخم شوند، وانگهی انتقال شیره پرورده را نیز از بالا به زیر زخم محدود سازند که در هر دو صورت ، باقی گذاشتن ناخنک به درخت امکان می دهد که بافت های آوندی خود را سریعتر ترمیم کند. لازم به توضیح است که در این حالت،در طول سال اول، پس از هرس ،در صورتیکه سطح برش به طور مناسبی محافظت شود، خطر حمله قارچها و باکتریها به ناخنک و سرایت پوسیدگی به تنه (که در قسمت الف آمد) چندان هم شدید نیست. 

 |+| نوشته شده در  دوشنبه بیست و دوم مهر 1392ساعت 13:42  توسط اسدالله واحدی  | 

نگهداری و حفاظت از درختان امری مهم است و باید به آن ها رسیدگی شود . اگر شما باغی دارید که به همان شکل چندین سال پیش خود رها شده است ، این آموزش را بخوانید و سعی کنید برخی از درختان باغتان را هرس کنید .این امر نه تنها به روحیه و نشاط شما و همینطور زیبایی باغ شما کمک می کند بلکه بسیاری از خطرات احتمالی از جمله سقوط ناگهانی شاخه های درختان را نیز دور خواهد کرد .

گام ۱ :

لحظاتی را در کنار درخت مورد نظرتان بگذرانید ، خوب به آن نگاه کنید . شاخ و برگ های آن را بررسی کنید و تصمیم بگیرید که دوست دارید در انتها درخت شما به چه شکلی در آید .

550px Prune a Tree Step 14 آموزش هرس نمودن درختان

گام ۲:

شاخه های اصلی درخت که حکم اسکلت درخت را دارند شناسایی کنید و از حذف این شاخه ها جدا خودداری کنید .

550px Prune a Tree Step 24 آموزش هرس نمودن درختان

گام ۳ :

شاخه هایی را که در بینابین شاخه های دیگر قرار گرفته اند و یا در کنار شاخه ای دیگر به موازاتش رشد کرده اند و باعث افزایش حجم درخت می شوند را حذف کنید .

550px Prune a Tree Step 34 آموزش هرس نمودن درختان

گام ۴ :

 شاخه هایی که در حال رشد به سمت داخل درخت یا مرکز درخت می باشند را هرس کنید زیرا این شاخه ها باعث در هم ریختگی درخت می شود و برای درخت مفید نیستند .

550px Prune a Tree Step 43 آموزش هرس نمودن درختان

گام ۵:

وقت آن رسیده که قسمت های شلوغ و پر شاخه را بررسی کنید و دستورالعمل های بالا را با ظرافت هرچه تمام تر در این نواحی پیاده کنید .

گام ۶ :

و در انتها قسمت هایی که درخت را بیش از حد بلند و یا عریض کرده اند را نیز هرس کنید .

550px Prune a Tree Step 63 آموزش هرس نمودن درختان


 |+| نوشته شده در  دوشنبه بیست و دوم مهر 1392ساعت 13:41  توسط اسدالله واحدی  | 

 |+| نوشته شده در  چهارشنبه پنجم مهر 1391ساعت 11:57  توسط اسدالله واحدی  | 

 

معرفی مجتمع

 

شرکت کشت و صنعت شمال بعنوان دومین تولید کننده عمده روغن نباتی و اولین صادرکننده محصول روغن در کشورمحسوب می شود و در زمینی به وسعت 38 هکتاروزیر بنای یکصدودوهزار مترمربع تاسیسات و ساختمانهای اداری و تولید و با جذب مستقیم 917 نفر پرسنل و سی هزار شغل جانبی درراستای تولید و توزیع 210000 تن روغن در سال در منطقه سرسبزدشت ناز مازندران در 15 کیلومتری جاده ساری به نکا واقع می باشد این شرکت دراسفند ماه 1353 با ظرفیت اسمی 100 تن در روز روغن جامد تاسیس گردید وفعالیت خود را از سال 1357 با 60 تن روغن نباتی در روز آغاز نمود درسال 1359 تحت پوشش سازمان صنایع ملی و سپس در سال 1365 تحت پوشش بانک صنعت ومعدن قرارگرفت.درسال 1372 به بخش خصوصی واگذار شد. درسالهای اولیه واگذاری به بخش خصوصی تولید به ظرفیت اسمی یعنی 100 تن در روز رسانده شد . در برنامه طرح و توسعه ظرفیت تولید در سال 1382 به 750 تن در روز افزایش داده شد. در تیر ماه 1384 مالکیت شرکت به گروه   شرکتهای مدلل واگذار گردید. ضمنا مراحل اجرایی جهت افزایش تولید از 750 تن به 1200 تن در روز درحال اتمام است و بخشهایی از آن به بهره برداری رسیده است. درحال حاضر حدود 15% نیاز کل روغن کشور را تامین می نماید ودر ردیف اول تولید کنندگان روغن داخلی قرار دارد

با توجه به اعتقاد راسخ سازمان به حضور در بازارهای جهانی و رقابت با محصولات مشابه خارجی سعی شده از سیستم های مدیریت کیفیت و بهداشت مدرن موجود درجهان استفاده نماید،لذا شرکت اقدام به استقرار سیستم مدیریت کیفیت 2000 : ISO9001 ، سیستم ارزیابی و شناسایی خطر وکنترل نقاط بحرانی HACCP ، سیستم مدیریت ایمنی و مواد غذایی 2005 :ISO22000  نموده که با استقرار این سیستم تحولاتی را در سطح کیفی و بهداشتی

 محصول ایجاد نموده است. همچنین از اهداف آتی سازمان اجرای سیستم ISO14001  می باشد و فعالیت هایی را جهت اجرائی شدن آن انجام داده است

کسب جوائزو عناوین :

این مجتمع در سال های اخیر بخاطر موفقیت در تولید از نظر کمی و کیفی و چگونگی حضور در بازارهای داخلی و خارجی مفتخر به عناوین تولید کننده نمونه ( سال 1380 ) و صادر کننده نمونه ( سال های 1380 و 1381 و 1383 و 1385 و 1386 ) گردید و در این ارتباط موفق به دریافت لوح تقدیر از ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران شده است.

مهمترین عناوین کسب شده به شرح ذیل می باشد:

1373 - واحد نمونه تولید استان مازندران - رعایت استاندارد های ملی -  اداره کل استاندارد استان مازندران

1375 - واحد نمونه تولیدی استان مازندران - حفاظت از محیط زیست -  اداره کل حفاظت محیط زیست استان

1377 - واحد تولیدی نمونه کشور -  وزارت صنایع

 1377 - واحد تولیدی نمونه کشوربه جهت انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه ای -   وزارت صنایع

1378 - واحد نمونه تولیدی و صادراتی استان مازندران  -   اداره کل صنایع استان مازندران

1380 - واحد تولیدی نمونه کشور - وزارت صنایع

1380  - صادر کننده برتر استان مازندران  -  اداره کل صنایع استان مازندران

1380 -  واحد تولیدی نمونه به دلیل انطباق کیفیت با موازین استاندارد ملی  -  استانداری مازندران

1381 -    صادر کننده برتر استان مازندران  -  استانداری مازندران

1381-    واحد تولیدی نمونه صنعتی - وزارت کشور 

1382 - تقدیر نامه به مناسبت روز صنعت و معدن-  وزارت صنایع ومعادن

1382 - تقدیرنامه محیط زیست بعنوان صنعت سبز  -  سازمان حفاظت محیط زیست

1382 - ایجاد زمینه کار و اشتغالزائی برای نیروهای انسانی - اداره کل فنی حرفه ای استان مازندران

 1382  -  مودی نمونه-  وزارت اموراقتصادو دارایی

1383 - صادرکننده نمونه استان - استانداری مازندران

1383 – کسب رتبه پنجاه و سوم طرح رتبه بندی سالانه صد شرکت برتر ایران – سازمان مدیریت صنعتی کشور

1383  - عضویت در انجمن تخصصی مراکزتحقیق و توسعه صنایع ومعادن  - وزارت صنایع و معادن

1383 - لوح تقدیر سازمان تربیت بدنی - سازمان تربیت بدنی

1384 - گواهینامه تائید آزمایشگاههای آزمون سطح استانها  - اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی

1385 - صادر کننده نمونه استان مازندران - استانداری مازندران

1385-  شرکت نمونه در رعایت کیفیت ،توسعه،ایجاد اشتغال و مشارکت در انجمن صنایع همگن غذایی و دارویی استان مازندران- اداره کل صنایع و معادن استان مازندران و رئیس انجمن صنایع همگن غذایی وداروئی

1385- رتبه اول آموزش در صنایع - اداره کل فنی و حرفه ای استان مازندران

1385 - مشارکت فعالانه در نمایشگاه تخصصی کیفیت واستاندارد  - اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان

1385  - گواهی نامه تائید آزمایشگاه آزمون در سطح استان ها - اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان

1386 -  صادرکننده نمونه استان مازندران-  استانداری مازندران

1386 -  واحد نمونه صنعت سبز -  مدیرکل حفاظت محیط زیست استان مازندران

      توليدات شرکت شامل:                      

انواع روغن های مایع سویا ،آفتابگردان ،کلزا در احجام مختلف

 انواع روغن های سرخ کردنی در احجام مختلف

انواع روغن های سرخ کردنی با مقاومت بالا برای مصرف صنایع غذایی

انواع روغن های نیمه جامد در احجام مختلف

انواع مارگارین در بسته بندی های 15 گرمی تا 20 کیلویی

 انواع روغن های جامد جهت مصرف صنایع

انواع روغن های صادراتی مطابق تقاضای مشتریان

 

 |+| نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم شهریور 1391ساعت 10:15  توسط اسدالله واحدی  | 

نسخه اول نامه گمرک پس امضاء و مهر شرکت نزد بانک میرود.

نسخه دوم به همراه بارنامه لیست زیر جهت ترخیص کالا به گمرک میرود.

1-گواهی مبداء حمل                                              CERTIFICATE  OF  ORIGIN

2-بارنامه اصلی یعنی اورجینال                                   BILLOF  LADING  (B/L) 

3-فاکتور تجاری  COMMERCIAL  INVOICE         

4-سایر خدمات   AGRI  SERVICES

5- پکینگ لیست اورجینال

6- گواهر بازرسی (منظور از گواهی بازرسی از سوی یک شرکت دیگر جهت صحت و سقم مدارک بانکی و حمل)

7-پرو فرما        

8- بیمه نامه باربری

9- ثبت سفارش

10-برات که باید پس از مهر و امضاء به بانک عودت داده شود.     BILL  OF  EXCHANGE

11-بارنامه سه صفحه یا بیشتر می باشد:

الف)مهمور به مهر بانک THIRD  ORIGINAL

ب) مهمور به مهر بانک SECOND  ORIGINAL

پ) مهمور به مهر بانک FIRST  ORIGINAL

 

 مراحل ثبت سفارش

الف)بررسی پرو فرما

1-نوع قرارداد:فقط قیمت فوب

2-نوع قرارداد قیمت فوب به اضافه هزینه حمل علامت اختصاری(برای حمل با کشتیcfr و برای حمل باکامیون و هواپیما  cpt می باشد).

حال چنانچه محموله قبل از ثبت سفارش وارد کشورشده باشد.(به عبارتی پس از ورود به کشور و از فروشنده خریداری گردد)

نوع ثبت سفاذش برات وصولی خواهد شد و چنانچه خرید نقدی باشد نوع معامله انتقال بدون ارز خواهد بود و نوع ثبت سفارش : اعتبار اسنادی و چنانچه نوع معامله برات وصولی مدت دار باشد بایستی مدت یوزانس در فرم قید شود.

چنانچه پس از ثبت سفارش پرداخت 10 یا 20 درصد قیمت پروفرما به فروشنده کالا حمل گردد نوع تبت سفارش :اعتبار اسنادی مدت دار خواهد بود و بایستی مدت یوزانس در فرم قید شود.

چنانچه کالا های قید شده در پرو فرما چند قلم باشد(قطعات باشد)بایستی در قسمت شرح کالا قید شود قطعات یدکی(نام دستگاه)طبق پرو فرما

فرم ثبت سفارش تنظیم شده به همراه با نامه(فیش واریزی یک در هزار حق ثبت سفارش)و پرو فرما به بازرگانی ارسال و پس از تایید توسط  بازرگانی از فیش و پروفرما جهت بایگانی در پرونده مربوطه کپی تهیه شود.

پرونده هاییکه بصورت نقدی و بدون انتقال ارز انجام می شود لازم است دو نسخه کپی پروانه بهره برداری ضمیمه شود.

تذکر:پروفرمهاییکه از طریق بانک گشایش اعتبار نمی شود نوع معامله بدون انتقال ارز میشود.

 

اعتبار اسنادی= برای زمانی است که در پروفرما مدت تعریف شده باشد(60 یا180یا360روزه)

اعتبار اسنادی=برای زمانی است که در پرو فرما کلمه Atside تعریف شده باشد که به دو صورت می باشد:

1-هنگام تبادل اسناد

2-هنگام دریافت کالا در گمرگ قبل از ترخیص

برات وصولی: مدت معنی ندارد فقط نقدی میباشد.

فرق بین برات وصولی با اعتبار اسنادی و اعتبار اسنادی مدت دار این است که هنگام درخواست از بانک برای تامین ارز با توجه به توافق به عمل آمده با بانک 10 درصد پیش پرداخت و 90 درصد پس از تبادل اسناد بارگیری و یا روئیت کالا

اعتبار=یعنی باز هم با توجه بهخ توافق بانک 10 درصد پیش پرداخت و 10 درصد هنگام تبادل اسناد بارگیری و مابقی با توجه به سررسید که بانک اعلام میکند.

 |+| نوشته شده در  شنبه چهارم شهریور 1391ساعت 14:7  توسط اسدالله واحدی  | 

مقررات صادرات و واردات

کالاهاي صادراتي ووارداتي به سه گروه تقسيم مي شوند0

1- کالاهاي مجاز: کالاهايي که صدور يا ورود نياز به کسب مجوز ندارد0

2- کالاهاي مشروط: کالاهايي که صدور يا ورود آن با کسب مجوز امکان پذير است0

3- کالاهاي ممنوع: کالاهايي که صدور يا ورود آن به موجب شرع مقدس اسلام (به اعتبار خريد وفروش )ويا به موجب قانون ممنوع گردد0

مبادرت به امر صادرت و واردات کالا به صورت تجاري مستلزم داشتن کارت بازرگاني است0

چگونگي بررسي قيمت کالاهاي وارداتي جهت ثبت و سفارش در آئين نامه اجرائي که به تصويب هيات وزيران ميرسد مشخص ميشود0

بازارچه مرزي: محوطه اي است محصور واقع در نقطه صفر مرزي ودر جوار گمرکات مجاز به انجام تشريفات ترخيص کالا يا مکانهايي که طبق تفاهمنامه هاي منعقد شده بين جمهوري اسلامي ايران و کشورهاي همجوار تعيين مي شود0

استقرار گمرک در درب ورود و خروج بازارچه ضروري است و اعمال مقررات صادارت و واردات و نظارت بررعايت برعهده گمرک مي باشد0

فهرست بازارچه:      نام بازارچه:          محل بازارچه:             نام استان:                  کشور هم مرز:

                      (بازارچه آستارا)          (آستارا )             (استان گيلان)                  (آذربايجان)

 

ورود موقت: موضوع اين ماده فقط به کارخانجات شرکتها وواحدهاي توليدي اعم از صنفي يا صنعتي که داراي پروانه معتبر مي باشند داده خواهد شد واحدهاي بازرگاني و تعاونيها در صورتي ميتوا نند ازاين مقررات استفاده نمايند که با واحدهاي توليدي داراي پروانه معتبر قرارداد منعقد نموده باشند0

اجازه ورود موقت لوازم بسته بتدي در حد صادرات واحد توليدي يا واحد صادراتي به تشخيص گمرک ودر صورت لزوم پس از کسب نظر وزارتخانه توليدي ذيربط مرکز توسعه صادرات ايران يا تشکيل صادراتي ذيربط صادر خواهد گرديد0

فهرست و شرايط کالاهاي قابل ورود با ارز حاصل از صادرات:

واگذاري گواهي سپرده ارزي به ساير وارد کنندگان از طريق بازار بورساوراق بهادار براي واردات اقلام ياد شده در اين ماده بلامانع است0

ارز حاصل از صدور خدمات فني مهندسي . هتلداري . خدمات تجاري . حمل ونقل ترانزيتي . خدمات انساني وساير موارد خدماتي با تشخيص وزارت بازرگاني وبا هماهنگي ساير دستگاهها ارز حاصل از صادرات تلقي مي گردد و کليه مزايا ومراحل تشويق پيش بيني شده براي صاردات کالا براي صادرات خدمات هم معتبر و لازم الاجراست0

کليه صادرکنندگان راسا و مستقيما مجاز به واردات تمامي کالاهاي مجاز به ميزان ارز حاصل از صادرات برابر پروانه صادراتي مي باشند0

زمان اجراي تغييرات سود بازرگاني:                          

                        

کالاهائي که در زمان ابلاغ تغييرات سود بازرگاني به گمرک ايران در گمرک موجود باشد مشمول تغييرات خواهد بود0

بررسي قيمت جهت ثبت سفارش:

در صورتي که بررسي قيمت کالاهاي وارداتي در مراحل سفارش ضرورت پيدا کند متقاضي بررسي قيمت مي تواند از نظر کارشناسان يا سوابق گمرک براساس قانون امور گمرکي و آئين نامه اجرائي ان استفاده نمايد0

کالاي همراه مسافر خارجي:

مسافران خروجي اعم از اينکه ايراني باشند يا خارجي مي توانند علاوه بر وسايل سفر و لوازم شخصي کالاي ايراني به هر ميزان و کالاي غير ايراني به هر ميزان و کالاي غير ايراني تا سقف مقرر در آئين نامه مسافران ورودي را همره ببرند مشروط به آنکه هر دوگروه کالا جنبه تجاري پيدا نکند0

خروج اشياء عتيقه , کتب خطي ممنوع است0

هر مسافر مي تواند يک قطعه قالي يا دوقطعه قاليچه دست باف جمعا تا 12متر مربع همراه خود از کشور خارج نمايد0

واردات قطعي کالا بصورت بدون انتقال ارز:

قطعات يدکي . ابزار برشي . ابزار واحدهاي توليدي در صورتي که جنبه تجاري نداشته باشد راسا به نام واحد توليدي يا موسسه آموزشي يا تحقيقاتي يا درماني مربوط قابل ورود وترخيص است0

ورود کالا بصورت تجاري منوط به گشايش اعتبار در بانک مي باشد0

موارد ذيل مشمول مقررات اين ماده نمي باشد0

1-    کالاهاي قابل ورود به صورت بدون انتقال ارز

2-    کالاهاي قابل ورود از طريق بازارچه هاي مرزي که در چارچوب مصوبات مربوط اقدام مي شود0

3-    کالاهاي مورد نياز خانوارهاي مرزنشين . شرکتهاي تعاوني آنها . پيله وران . ملوانان . کارکنان . شناورها طبق فهرستي که در آئين نامه آمده است ودر حد مقرر آن

4-    ساير موارد مستند به قوانين مقررات

موارد زير از سپردن پيمان ارزي معاف خواهند بود0

1-    صادرکنندگان صنايع دستي به استثناي فرش

2-    ارسال نمونه کالا به منظور بازاريابي و توسعه صادرات با تشخيص وزارت بازرگاني

3-    صادرات هرگونه نرم افزارو خدمات مهندسي الکترونيکي در صورت درخواست صادر کننده

4-    ارسال کالا براي عرضه در نمايشگاههاي خارجي به ميزان متعارف براساس تشخيص وزارت بازرگاني

5-    کالاهائي که توسط کميته امداد خميني (ره) زير نظر وزارت تمور خارجه به مسلمانان خارج از کشور اهدا مي شود0

حقوق ورودي جدول مقررات صادرات و واردات

حقوق ورودي مندرج در ستون مربوطه شامل حقوق پايه سود وبازرگاني است حقوق پايه . طبق ماده 2 قانون اصلاح موادي از قانون برنامه سوم توسعه اقتصادي . اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران . حقوق گمرکي . ماليات. حق ثبت سفارش کالا و انواع عوارض و ساير وجوه دريافتي از کالاهاي وارداتي تجميع گرديده است و معادل 4% ارزش گمرکي کالاها تعيين مي شود به مجمع اين دريافتي و سود بازرگاني که طبق قوانين مربوطه توسط هيات وزيران تعيين مي شود حقوق ورودي اطلاق مي شود0                                     

فهرست ترجيحات و تخفيفات تعرفه اي تجاري مرزي:

تعرفه گمرکي: به دومعني به کار گرفته مي شوددر معني اول تعرفه به جدول طبقه بندي کالائي يا سيستم کالا اطلاق مي شود که اصطلاح خارجي آن Nomenclature  است0

مثال : تعرفه تلويزيون 15/85 است يعني تلويزيون در سيستم طبقه بندي کالائي بين المللي در فصل 85 ورديف 15 آن جا گرفته است0

تعرفه دوم همان ماخذ دريافت حقوق و عوارض گمرکي است که در زبان تجاري بين المللي TARIFE  گفته مي شود0

مثال : تعرفه تلويزيون 30% است يعني ماخذ دريافت حقوق وعوارض گمرکي Customsduties  آن 30% است 0

اين نکته قابل ذکر است که واژه تعرفه اساسا از ريشه عرف به معني معرفي کردن و شناساندن است درحقيقت اصطلاح تعرفه از جانب مسلمانان وترد زبان اروپائيان شده است0

تعرفه به معني جدول طبقه بندي کالائي:

طبقه بندي کالاها ممکن است برمبناي حروف الفبا براساس نوع مواد تشکيل دهنده کالا يا تکنولوژي ساخت ويا مصارف نهائي کالاها وغيره يا ترکيبي از آنها باشد0

مزاياي فهرست طبقه بندي کالا در جارت بين الملل بسيار زياد است چنين فهرستي مذاکرات تنظيم پروتکلها و قراردادها و مفاهيم مورد نظر هر طرف را به سادگي تبيين و قابل اجرا مي نمايد دراين بخش دو سيستم طبقه بندي کالائي يعني سيستم طبقه بندي شوراي همکاريهاي گمرکي و سيستم جايگزين آن معروف به سيستم هماهنگ توصيف وکدگذاري کالادر حد اجمال معرفي ميگردد0

1)سيستم طبقه بندي شوراي همکاريهاي گمرکي (CCCN):

در جدول ذيل شماره هاي اصلي نمانکاتور شورا از چهار رقم تشکيل شده است دورقم اول نمايانگر شماره فصل نمانکاتور ودورقم بعدي که با مميز جدا مي شود نشان دهنده شماره رديف يا جايگاه کالا در درون همان فصل است0

در اين نمانکاتور در هر شماره از امکان تقسب بندي فرعي با توجه به حدود مشموليت آن شماره به عمل آمده که نحوه شناسائي و طبقه بندي کالاها را ساده تر مي کند مثلا در شماره 51/84 ماسين تحرير بدون دستگاه محاسب و ماشين چک نويس طبقه بندي شده است0

          شماره تعرفه

شماره آمار

نوع کالا

51/84

 

11/751

12/751

18/751

 

ماشين تحرير بدون دستگاه محاسب . ماشين چک نويس.

الف) ماشين تحرير با حروف معمولي - برق

ب)ماشين تحرير با حروف معمولي – غيربرقي

ج) ساير ماشين هاي تحرير- ماشين چک نويس

 

2)سيستم هماهنگ توصيف و کدگذاري کالا (HS)

در سيستم HS  به جاي شماره هاي فرعي که در CCCN  با حروف الفبا مشخص شده است از روش يک خط فاصله و دو خط فاصله استفاده شده است0

 

جدول سيستم CCCN درمورد طبقه بندي شير آلات

شماره تعرفه

شماره آمار

نوع کد

حقوق

سود

شرايط ورود

گمرکي

بازرگاني

61/84

2/749

انواع شيرو دستگاههاي کنترل جريان سيالها (و همچنين فشار شکن و دريچه هاي کنترل شونده بوسيله ترموستات

الف)شيرهاي بهداشتي و ساختماني  ب) شير چدني 

ج) شير محصوص سيلندرگاز مايع

 

 

 

 

 

 

 

سيستم HS در مورد طبقه بندي شير آلات

شماره تعرفه

شماره آمار

نوع کد

حقوق ورودي

شرايط ورود

حقوق پايه

سود بازرگاني

81/84

 

 

 

 

 

 

10/841

20/841

انواع شير و وسايل همانند براي لوله ديک آب گرم با بخار . انباره. خم وخمرهو همانند همچنين شيرهاي تقليل فشار وشيرهاي کنترل شونده بوسيله

ترموستات

-شيرهاي تقليل فشار

- شير کنترل شونده به وسيله ترموستات

 

 

 

 

 

 

جدول مقررات صادرات و واردات

شماره تعرفه

کدسيستم هماهنگ شده

نوع کد

حقوق ورودي

ملاحضات

حقوق پايه

سود بازرگاني

06/28

 

 

 

10/2806

 

20/2806

 

00/2807

 

00/2808

 

کلرور هيدروزن(اسيد

کلريدريک)اسيد

کلروسولفوريک

-کلروهيدروژن

اسيد کلريدريک

اسيد

کروسولفوريک

جوهر گوگرد(اسيد

سولفوريک)اولئوم

جوهر شوره (اسيد

نيتريک) اسيد سولفونيتريک

 

 

 

 

4

 

4

 

4

 

 

4

 

 

 

 

جدول مقررات صادرات و واردات

 

شماره تعرفه

کدسيستم هماهنگ شده

نوع کد

حقوق ورودي

ملاحضات

حقوق پايه

سود بازرگاني

01/57

 

 

 

 

10/5701

فرش وساير کف پوشها از مواد نسجي گره باف . حتي آماده مصرف

 

- از پشم يا از موي نرم (کرک) حيوان

 

- از ساير مواد نساجي

 

 

 

 

4

 

 

 

 

جدول مقررات صادرات و واردات (برحسب تعرفهHS)

شماره تعرفه

کد سيستم هماهنگ شده

نوع کالا

حقوق گمرکي

سود بازرگاني

شرايط ورود

ملاحضات

01/06

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

010/06

 

 

 

 

 

 

20/0601

 

 

انواع پياز  . گل .غده زير خاکي نباتات . ريشه غده دار نباتات . ريشه و ساقه هاي زير خاکي در حال خواب نباتي . درحال نمو يا گل دادن . گياه و ريشه کاسني غير از . ريشه هاي مشمول شماره 12/12

- انواع پياز گل. غده زير خاکي نباتات. ريشه غده دارنبات ريشه و ساقه هاي زير خاکي . درحال خواب نباتي

 

-انواع پياز گل . غده زير خاکي نباتات .ريشه غده دار نباتات . نمونه يا گل دادن . گياه وريشه کاسن

 

 

 

 

 

 

اصول وقواعد طبقه بندي کالا:

براي طبقه بندي کاتلا در سيستم CCCN  چهار قاعده عمومي ورد سيستم HS شش قاعده در نظر گرفته شده است نظر يه اينکه چهار قاعده عمومي در سيستم CCCN  درقواعد شش گانه HS  نيز موجود است دراين جا تنها به ذکر قواعد طبقه بندي سيستم هماهنگ شده اشاره خواهد شد0

قواعد عمومي براي تفسير هماهنگ شده:

طبقه بندي کالاها در نمانکاتورها طبق اصول ذيل انجام مي گيرد0

عناوين قسمتها و فصلها وبخش داراي ارزشي جز شناسانده وتسهيل امر مراجعه نمي باشد زيرا طبقه بندي در متن شمارها وياداشتها ي مقدماتي قسمتها و فصلها ودر قواعد زير تا آنجائيکه با مندرجات شمارها و يادداشتها مغايرت نداشته باشند0 قانونا تعيين گرديده است0

 

 

تعرفه به معني حقوق و عوارض گمرکي:

تعرفه دراين معنا عبارت از ماليات و عوارضي که دولتها بدلايل حمايتي يا مالي و يا ترکيبي از آنها از کالاها اخذ ميکنند اصطلاحا اين دريافتي ها به حقوق گمرکي موسوم است تعرفه گمرکي ممکن است براساس ارزش کالا دريافت شود که دراين صورت آنرا (تعرفه ارزشي) مي نامند دراين روش حقوق و عوارض گمرکي کالا يا تعرفه آن درصدي از ارزش آن کالا را تشکيل مي دهد که بايد به گمرک پرداخت شود تعرفه گمرکي در مواقعي براساس مقدار کالا (وزن يا تعداد)آن وضع مي شود دراين حالت آن را تعرفه ثابت مي گويند0

تعرفه گمرکي در مواردي براساس ترکيبي از دوروش فوق دريافت مي شود که درآن صورت به آن تعرفه مرکب گفته مي شود0

 

 

تعرفه ارزشي : حقوق گمرکي تلويزيون 35درصد ارزش

 

 

تعرفه ثابت : حقوق گمرکي خودکارهرعدد 30 ريال

 

 

تعرفه مرکب : حقوق گمرکي اتومبيل 25 درصد ارزش به علاوه هر دودستگاه 1000000 ريال

 

 

 

تعرفه هاي ترجيحي :

برمبناي تقسيم بندي ديگري که انگيزه و علل آن برقراري تسهيلات يا ايجاد تبعيضات يا موانع جهت ورود و صدور کالا کشور .اتحاديه ويا منطقه اقتصادي خاصي باشد0تعرفه گمرکي ممکن است يک ستونه يا دوستونه يا سه ستونه باشد0

 

 

تعرفه يک ستونه: تعرفه اي بدون تبعيض است بطوريکه براي کليه کالاهاي وارده از کليه کشورها بصورت يکسان وبدون انعطاف اجراء مي گردد0

تعرفه دوستونه: براي هر کالائي دونوع حقوق وعوارض گمرکي وضع شده است يک نوع ان حد بالا يا تعرفه حداکثر است ولي در حد ديگر مجموعه اي از تعرفه هاي کاهش يافته براي برخي کشور هاست  که از طريق مذاکره و انعقاد پروتکل ويا قراردادها به آنها اختصاص مي يابد0

تعرفه سه ستونه: تعرفه سه ستونه شکل گسترده تر تعرفه دوستونه است که به آن ستون ديگريافزوده شده وحد پائين تري از حقوق گمرکي براي گروهي از کشورها تعيين واعمال مي شئد که آن را سيستم تعرفه هاي ترجيحي نيز مي نامند اين سيستم براي افزايش تجارت بين اعضاي مختلف در گروه مي باشد0
 |+| نوشته شده در  سه شنبه دهم مرداد 1391ساعت 12:59  توسط اسدالله واحدی  | 
فهرست

صفحه

شرح

    ردیف

1

مقدمه

1

2

پیشینه تاریخی

2

3

اینکوترمز 1953

3

5-4

اینکوترمز1980- 1976-1967

4

6-5

اینکوترمز 1990

5

8-7

اینکوترمز  و جدول اینکوترمز2000-19902000

6

9

شیوه های حمل در اینکوترمز2000-1990

7

10

اینکوترمز 2000 در یک نگاه

8

13-11

اینکوترمز 2010

9

22-14

شماتیک اینکوترمز

10

23

منابع

11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Incoterms

 

انجام یک معامله ی تجاری بین المللی که فروشنده وخریدار مقیم دو کشور مختلف هستند که با دو روشی فرهنگ معاملاتی متفاوت سروکار دارند که دارای قوانین ومقررات اداری و حقوقی متفاوتی نیز بر هر کدام از کشورها حاکم است که چنانچه خریدار و فروشنده زبان مشترکی را جهت نزدیک نمودن مفاهیم و شرایط معامله بکار نگیرند دامنه ی اختلافات و مشکلات حقوقی که احتمال وقوع دارد و بسیار گسترده خواهد بود که ممکن است علاوه بر اتلاف وقت و منابع دو طرف میزان اعتماد متقابل را که از مهمترین شرایط تجارت است به حداقل کاهش خواهد داد . که اصولا فروشنده بعد از توافقات اولیه با خریدار سندی حاوی این توافقات به نام پروفرما صادر می کند که در آن مشخصات طرفین، نوع کالا ، کمیت ، کیفیت ، قیمت و شرایط معامله از قبیل نحوه پرداخت ، نحوه ارسال کالا ، چگونگی تحویل ،مسئولیت های طرفین معامله و ..... در آن قید می شود .

اگر معامله مطابق شرایط توافق شده بعمل آید مشکلی بروز نمی کند . ولی       به محض وقوع اشکال یا تاخیر درایفای تعهدات اهمیت و کاربرد واژه ها یا اصطلاحات بکار برده شده ودر قرار داد یا پروفرما آشکار می گردد . یکی از موارد مهم در هر قرار داد معامله بین المللی توافق های طرفین معامله در رابطه با اصولی است که حدود وظایف و تعهدات و مسئولیتهای خریدار و فروشنده بویژه نحوه تقسیم هزینه ها و خطرات احتمالی را تعیین می کند تا هر طرف با آگاهی کامل نسبت به مسئولیتها و وظایف خود نسبت به انجام یک معامله بین المللی اقدام نماید .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیشینه ی تاریخی

 

دردهه 1920 میلادی اتاق بازرگانی بین لمللی ICC   مطالعاتی را در زمینه تفسیر اصطلاحات تجاری که از اهمیت بیشتری برخودار بودند بعمل آورد که کشور های مختلف از این اصطلاحات برداشتهای متفاوتی می شود در نتیجه در صورت بروز اختلافات بین خریدار و فروشنده سرنوشت دعوی بستگی به محل حل اختلاف و قوانین حاکم بر آن خواهد شد این امر متضمن مسئولیت قضایی برای طرفین بوده و می توانست اثرات نامطلوبی در معاملات بعدی آنها داشته باشد به همین دلیل ایجاد مقرراتی برای تفسیر یکنواخت اصطلاحات بازرگانی بین المللی است که این مقررات با رلول در سال 1936میلادی منتشر شد .

 تفسیر  6 اصطلاح اولیه متداول در بازرگانی  در سال 1923 توسط اتاق بازرگانی بین المللی به چاپ رسیده . این شش اصطلاح در آغاز توسط 13 کشور مورد استفاده قرار گرفت و در سال 1928 اتاق بازرگانی بین المللی جزوه ای تحت عنوان TRADE  TERMS  انتشار داد که بر مبنای همان شش اصطلاح بنا گردیده بود این جزوه بعدها پایه ای برای انتشار اینکوترمز  1936 شد و در سال 1953 با تغیراتی که در اینکوترمز 1936 بعمل آید هشت اصطلاح به شرح زیر توسط ICC  منتشر گردیده گردید .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 (( اینکوترمز سال 1953 ))

                                                                                                                                               

مفهوم

عنوان

علامت اختصاری

تحویل در محل کار ،در محل کارخانه ،در انبار و...

Exfoctorg-exmill- explantion

Ex-works

تحویل روی واگن ،تحویل کنار کامیون

Freeonrail/freeontruck

For/fot

تحویل درکنار کشتی در مبداء

Free along  sid  ship

fas

تحویل روی عرشه کشتی در مبداء

Free on  board

fob

ارزش وکرایه حمل تا بندر مقرر

Cost  and  freight

c.f

ارزش کرایه حمل تا بندر مقصد وبیمه تا مقصد

Cost –insurance and freight

cif

تحویل روی عرشه کشتی دز بندر مقصد

Ex- ship

ex-ship

تحویل در اسکله در بندر مقصد

Ex- qualy

ex-guay

                                                                              

علاوه بر اینکه اینکوترمز 1953 توانست مشکلاتی از تجارت بین الملل را در آن زمان حل و فصل نماید امادارای دو نقص عمده بود

 1 - برای مبادلات جاده ای و هوای مقرراتی نداشت

2- فاقد پیش بینی مواردی از معاملات بود که در آن فروشنده و خریدارمایل    به تحمیل مسئولیتها ی دیگری بطرف متقابل هستند .           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

((اینکوترمز سال 1967 ))

 در سال 1967 دو اصطلاح دیگر مبنی بر تحویل کالا به اینکوترمز اضافه شد که به شرح زیر می باشد .           

 

مفهوم

عنوان

علامت اختصاری

تحویل کالا در مرز مشخص

DELIVERED  AT  FRONTIER

DAF

تحویل کالا پس از پرداخت حقوق گمرکی در مقصد

DELIVERED  DUTY  PAID

DDP

((اینکوترمز سال 1976 ))

 در سال 1976 واژه ای نارسای   FOB AIR PORT  برای پاسخگویی به معاملاتی که از طریق هوایی انجام می گرفت  ابداع و به اینکوترمز اضافه شده که به د لیل نامتناسب بودن آن در اینکوترمز سال 1990 حذف گردید .

            ((اینکوترمز سال 1980 ))    

سه اصطلاح جدید به اینکوترمز اضافه شده است افزودن این اصطلاحات به مناسب مقتضیات  تجاری ناشی از تحول در تکنیکهای حمل و نقل  و روش های صدور اسناد بود که خود ناشی از تحول بزرگی بود که اصطلاحاً تحول کانتینر خوانده می شود استفاده از کانتینرها در حمل و نقل بین المللی سبب شد که مسایل جدیدی در حمل(به ویژه در حمل ونقل مرکب ) حمل به طریق رو-رو تحویل مستقیم کالا به گیرنده و نظیر آن پیش آید.                     

مفهوم

عنوان

علامت اختصاری

تحویل به حمل کننده در نقطه معین

FREE  CARRIER

FCA

تحویل با پرداخت کرایه حمل تا مقصد معین

FREIGHT/ CARRIAGE PAID  TO

CPT

تحویل با پرداخت کرایه حمل و بیمه تا مقصد معین

FREIGHT/ CARRIAGE AND INSURACE

 

 

این واژه ها به دلیل ضرورتهای  حمل و نقل مدرن و نارسایی مقررات سابق انتخاب، تعریف شده است تا حدودی توانست نواقص مربوط به حمل کالا توسط سایروسایل حمل ونقل را برطرف نماید به موجب این مقررات فروشنده هر زمان که کالا را به شرکت حمل و نقل در نقطه ای که تعین شده تحویل دهد تعهداتش به پایان می رسد هر گونه خطری که متوجه کالا از این لحظه به بعد گردد ریسک آن بعهده خریدار است .

در واقع با افزودن این3 واژه معادلهای CIF-C&F-FOB در حمل و نقل پیش بینی شده و نقطه انتقال خطرات از لبه کشتی به ید حمل کننده مبدل شده است طبیعی است در FREE  CARRIER کرایه حمل توسط فروشنده پرداخت نمی شود اما در دو اصطلاح دیگر پرداخت کرایه حمل با فروشنده است   

 

((اینکوترمز 1990 ))  

 

ورود سیستم های جدید در تجارت بین لملل بویژه گرایش روز افزون به تجارت بدون اسناد و اوراق که در آن طرفین بجای استفاده از اسناد و اوراق از پیام های الکترینکی که اصطلاحاً EDI  ( مبادله الکترینکی اطلاعات  ) خوانده می شود استفاده می نمایند  دچار تغیراتی شد . این مقررات از اول ژوئیه 1990 به اجراء  درآمد و به اینکو ترمز 1990 شهرت یافته است که از لحاظ ساختاری و نحوه ارائه آن با موارد قبلی تفاوت اساسی یافته است .

 ((ویژگی های اینکوترمز 1990 ))

                                                                                                                                    

علائم اختصاری ساختار جدید مسئولیت عام در حمل و نقل استاندارد شدن مسئولیت ها

 علاعم اختصاری ؟

بکارگیری علاعم اختصاری3 حرف در کلیه واژه ها یکی از ویژگی اینکوترمز 90 می باشد حتی اصطلاح C&F   نیز حذف و جای خود را به واژه 3 حرفی CFR  داده است تا هماهنگی بین واژه ها از بین نروداینکوترمز 1990از 13 واژه تشکیل شده است و در واقع از 14 واژه ای که درینکوترمز مورد استفاده بود واژه های زیرحذف شده است.                                                                           

 

FOT /FOR (FREE ON TRUCH – FREE ON RAIL )

FOA ( FOB AIR PORT )

DDU ( DELIVERED DUTY UNPAID)

 

ضمنا دو واژه دیگر در اینکوترمز 1980 یعنی  EX QUAY - EX SHIP   با حفظ معانی خود به ترتیب

DES با علامت اختصاری DELIVERED  EX- SHIP

DEQبا علامت اختصاری EX QUAY DELIVERED

تبدیل شده است.

ساختار جدید ؟

                                                                                                                      طبقه بندی به 4 گروه  مشخص شده است که وجه تسمیه هر گروه حرف اول  آن واژه ها ست که متضمن تعریف است  که اصلی ترین مسئولیت فروشنده را از خطر محل تحویل و چگونگی کرایه حمل آن معین می نماید که در اینکوترمز 2000 محفوظ مانده شد .                                                                                                     

D

C

F

              E

DAF

CFR

FCA

EXW

DES

CIF

FAS

 

DEQ

CPT

FOB

 

DDU

CIP

 

 

DDP

 

 

 

                             

مسئولیت عام در حمل ؟

سعی شده تا ضعف های سابق در نحوه حمل با وسایل گوناگون حمل و نقل بر طرف شود به همین دلیل در بازنگری آن از واژه هایی استفاده شده که متضمن شاملیت در انواع محل باشد که عینا در 2000 نیز مصداق دارد .

استاندارد شدن مسئولیتها

  کلیه عناوین مسئولیتهای خریدار و فروشنده در 10 عنوان طبقه بندی و مشخص شده است در 2000 نیز قابل انجام است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اینکوترمز 2000

اینکوترمز 2000 که از آغاز سال 2000میلادی منتشر شد گرچه بر همان قواعد و پایه های اینکوترمز 1990 استوار است که شامل چند تغییراساسی شده است که این تغییرات شامل سه واژه FAS وDEQ وFCA می باشد .

 

اولین تغییر مربوط به FASاست .

در اینکوترمز 1990 تعهدات مربوط به تشریفات گمرکی و ترخیص کالا در مبدإ و پرداخت حقوق و عوارض گمرکی درFAS به عهده خریدار محول شده بودولی در اینکوترمز 2000 با پذیرش این اصل که انجام تشریفات گمرکی و ترخیص کالا در کشور فروشنده به عهده فروشنده و در کشور خریدار به عهده خریدار محول شده است این تعهدات از خریدار ساقط و در زمره  مسئولیتهای فروشنده  قرار گرفت.

 

  دومین تغییر مربوط بهDEQ است:

 استدلال این جابجایی آن است که هر یک از طرفین در کشور خود امتیازات بیشتری نسبت به طرف دیگر در زمینه اطلاع از مقررات بازرگانی و تشریفات و قوانین گمرکی و سایر امور مرتبط به ورود و ترخیص کالا دارد که به همین دلیل در واژه DEQ نیز تغییراتی بوجود آمد که صورت عملیات و تشریفات گمرکی و ترخیص کالا در مقصد که در 1990 DEQ به عهده فروشنده در کشور خریدار واگذار شده بود به عهده خریدار قرار گرفت .

 سومین تغیر مربوط بهFCA(FREE  CARRIER) یا تحویل کالا برای حمل به حمل کننده در محل تعین شده است

 در اینکوترمز 1990برای تحویل کالا به خریدار به هفت وضعیت پیش بینی شده بود ؟

1-    حمل با راه آهن 2- حمل زمینی  3- حمل از طریق آبراه داخلی 4- حمل دریایی 5- حمل هوایی 6- در صورتی که روش حمل مشخص نشده باشد 7- حمل مرکب

 ولی در اینکوترمز 2000 کلیه روشهای فوق ملغی و نحوه تحویل به صورت زیر بیان شده است :

 فروشنده باید کالا را در تاریخ یا در ظرف مدت توافق شده برای تحویل در محل مقرر به حمل کننده یا شخص دیگری که خریدار تعیین کرده است تحویل دهد .

    الف- اگر محل مقرر محل کار فروشنده باشد هنگامی تحویل انجام می شود که کالا در وسیله نقلیه پیش بینی شده توسط حمل کننده که خریدار اقدام می کند تعیین کرده است بارگیری باشد .

 ب- اگر محل مقرر جایی غیر از محل مذکور در بند الف باشد هنگامی تحویل انجام می شود که کالا در وسیله نقلیه فروشنده و به صورت تخلیه نشد در اختیار حمل کننده یا شخص دیگری که خریدار تعیین کرده است و یا فروشنده وی را برگزیده است قرار گیرد . 

   چنانچه در محل مقرر در مورد هیچ نقطه مشخص توافق نشد یا نقاط متعددی وجود داشته باشد فروشنده می تواند نقطه ای را در محل تحویل برگزیند که به بهترین صورت ممکن منظورش را تامین کند نهایتا اگر دستورالعمل دقیقی از جانب خریدار ابلاغ شده باشد فروشنده می تواند کالا را با شیوه ای که متناسب با مقدار یا نوع کالا است . جهت تحویل حمل تحویل دهد .   

جدول اینکوترمز 1990و2000

                     مفهوم

عنوان

علامت اختصاری

تحویل در محل کار( کارخانه ،در انبار و...)

EX-WORKS

EXW

تحویل به حمل کننده (در نقطه معین ) در مبداء

FREE  CARRIER

FCA

تحویل درکنار کشتی در مبداء

FREE ALONG SIDE SHIP

FAS

تحویل در عرشه کشتی در مبداء

FREE ON  BOARD

FOB

ارزش کرایه حمل تا بندر مقصد

COST AND FREIGHT

CFR

ارزش کرایه حمل تا بندر مقصد وبیمه تا

مقصد(مبنای حقوق گمرکی)

 

COT – INSURANCE AND FREIGHT

CIF

تحویل با پرداخت کرایه حمل تا مقصد

CARRIER PAID TO

CPT

تحول با پرداخت کرایه حمل و بیمه تا مقصد

CARRIER- INSURANCE PAID TO

CIP-c&f

تحویل در مرز (مرز تعین شده )

DELIVERED AT FRONTIER

DAF

تحویل در عرشه کشتی (در مقصد )

DELIVERED  EX- SHIP

DES

تحویل در اسکله ( در مقصد )

DELIERED EX-QUAYL

DEQ

تحویل در مقصد به  پرداخت حقوق و عوارض گمرکی

DELIVERED DUTY UNPAID

DDU

تحویل در مقصد با پرداخت حقوق و عوارض گمرکی

DELIVERED DUTY PAID

DDP

 

 

      شیوه های حمل در اینکوترمز 1990و2000 

            واژه ها

نوع حمل

EXW-FCA-CPT-CIP-DAF-DDU-DDP

برای کلیه شیوه های حمل ( از جمله حمل مرکب)

FCA

حمل هوایی

FCA

حمل با راه آهن

FAS-CFR-CIF-DES--DEQ

حمل دریایی

گروه بندی وظایف و تکالیف فروشنده و خریدار

خریدار موظف است

فروشنده موظف است

ب1- پرداخت بهای کالا

الف1- تدارک و ارائه کالا طبق قرار داد

ب2- اخذ مجوز ها و انجام تشریفات

الف2- اخذ مجوز ها و انجام تشریفات

ب3- قرارداد حمل کالا

الف3- قرارداد حمل کالا و بیمه

ب4- تحویل گرفتن کالا

الف4- تحویل کالا

ب5- انتقال ریسک

الف5- انتقال ریسک

ب6- تقسیم هزینه ها

الف6- تقسیم هزینه ها

ب7- اعلام و اطلاع به فروشنده

الف7-اعلام و اطلاع به خریدار

ب8- اثبات تحویل کالا- اسناد حمل یا پیامهای الکترونیکی معادل

الف8- اثبات تحویل کالا- اسناد حمل یا پیامهای الکترونیکی معادل آن

ب9- بازرسی کالا

الف9- بازرسی ، بسته بندی و علامت گذاری

ب10- - سایر تکالیف (تعهدات)

الف10- سایر تکالیف (تعهدات)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اینکو ترمز 2000در یک  نگاه

گروه

 

علامت اختصاری

واژه کامل

بارگیری (1)

حمل داخلی

تخلیه در گمرک مبداء

گمرک مبداء

بارگیری (2)

حمل بین المللی

بیمه

تخلیه در گمرک مقصد

گمرک مقصد

بارگیری (3)

حمل داخلی

تخلیه نهایی

تهیه اسناد صدور

 

E

EXV

تحویل در انبار فروشنده

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

F

FOB

تحویل روی عرششه کشتی  در مبداء

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

ف

F

FAS

تحویل در کنار کشتی در مبداء

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

ف

F

FCA

تحویل به شرکت حمل در نقطه معین

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

خ

خ

ف

C

CFR

ارزش کالا+ کرایه حمل

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

خ

ف

C

CIF

ارزش کالا + کرایه حمل+بیمه

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

ف

C

CPT

تحویل با کرایه با هر نوع وسیله

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

خ

ف

C

CIP

تحویل با کرایه حمل و بیمه بدون کشتی

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

ف

D

DAF

تحویل در مرز تعیین شده

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

ف

D

DES

تحویل در عرشه کشتی در مقصد

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

خ

ف

D

PEQ

تحویل در اسکله در مقصد

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

خ

خ

خ

ف

D

DDU

تحویل در محل تعیین شده در مقصد (بدون گمرک مقصد)

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

ف

ف

خ

ف

D

DDP

تحویل در محل تعیین شده در مقصد (با گمرک مقصد)

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

ف

خ

ف

 

 

 

 2010 اینکوترمز

از ژانویه 2011 نسخه جدید  مقررات تحت عنوان اینکوترمز 2010به اجرا گذاشته شد .  که تغییر در گروه بندی اصطلاحات اینکوترمز 2000 و کاهش تعداد اصطلاحات از 13 اصطلاح به 11 اصطلاح که رعایت از تشریفات ایمنی در حمل و نقل کالا که ناشی از اثرات عملیات تروریستی 11 سپتامراست که اصطلاحات از 13 اصطلاح به 11 اصطلاح که به معرفی اطلا عات   DAT و DAP   در اینکوترمز 2010 منجر شده و همچنین اشاره به استفاده از اصطلاحات اینکوترمز در تجارت محلی علاوه بر تجارت بین المللی و افزون یاداشت راهنما در هر اصطلاح و اشاره روشن به هزینه های جابجائی کالا در در پایانه های حمل و نقل ( THC ) و تاکید بر فروش زنجیره ای ( STRING SALE ) از جمله تغییر و تحولات آن به شمارمی آید

 

اینکوترمز 2000 با تقسیم بندی 4 گانه اصطلاحات 13 گانه در گروه های D.C.F.E

EXW                                                                -E

FOB- FCA- FAS                                             -F

CIP- CFR- CIF-CPT                                      -C

DDP- DDU- DEQ-DES-DAF                         -D

 

اینک جای خود را به تقسیم بندی دوگانه در اینکوترمز 2010داده است . 

هر نوع روش حمل                                                            DDP-EXW-FCA-CPT-CIP-DAT-DAP

روش حمل دریایی                                                                                      FAS-FOB- CFR-CIF

                           

    با توجه به تغیرات فوق مشخص می شود که اصطلاحات DAT-DAP  جایگزین اصطلاحات DAF-DES-DEQ-DDU  در اینکوترمز 2000 شده اند .  

شاید مهمترین دلیل دسته بندی در اصطلاحات اینکوترمز را می توان عدم توجه خریداران و فروشنده گان به استفاده مناسب از اصطلاحات حمل دریایی و درج آن در کلیه قرارداد های خود اعم از حمل دریایی و حمل با روش های مختلف از جمله حمل ترکیبی یا مرکب ذکر کرد .                               

 

 

 

 

گروه بندی

در اینکوترمز 2010 گروه بندی خاصی صورت گرفته با نحوی که اصطلاحات مورد استفاده در حمل دریایی و غیر دریایی از هم تفکیک شده اند .  

اصطلاحی که در هر نوع از شیوه های حمل کاربرد دارند عبارتند از :

  

EXW-DAP-CIP-CPT-FCA-DDP

اصطلاحاتی که فقط در حمل و نقل دریایی کاربرد دارند عبارتند از :        

FAS-CIF-CFR-FOB-DEQ

اصطلاحات صورت گرفته در اینکوترمز 2010حذف چهار ترم قدیمی و اضافه شدن دو ترم جدید دسته بندی کلیه ترم ها در دو گروه به جای چهار گروه .   

ترم های حذف شده DAF-DES-DEQ-DDU                                           

این ترمها به دلیل سطوح قابل ملاحظه ای از همپوشانی که داشتند حذف شده اند .  

  ترم های اضافه شده DAT-DAP

DAT- ممکن است برای همه نوع شیوه های حمل و نقل مورد استفاده قرار بگیرد .  

    - فروشنده کالا را زمانی تحویل می دهد که کالا ها در ترمینال مشخص شده ای قبلی از وسیله حمل پایین گذاشته و در اختیار خریدار قرار داده شود .

     ترمینال ممکن است جایی شامل اسکله , انبار , محووله های کانتینر جادهای , راه آهن یا حمل هوایی باشد .

 - دو طرف معامله باید در مورد ترمینال و در صورت امکان نقطه مشخص در آن ترمینال که در آن کلیه ریسک ها از فروشنده به خریدار منتقل شود و توافق داشته باشند .  

اگر در نظر باشد که فروشنده کلیه هزینه ها و مسئولیتها را از ترمینال تا نقطه ای دیگر به عهده بگیرد ممکن است DDP-DAP   درخواست شود .

    فروشنده مسئول کلیه هزینه ها و خطرات انتقال کالا به نقطه ای اشاره شد در قرار داد باشد .

     فروشنده باید تضمین کند که قرارداد حمل انعکاس دهنده قرار داد فروش است .      

      فروشنده مسئول همه رویه های مربوط به صدور کالا ( مانند مجوز صادرات و ...)       

  - وارد کننده مسئول موارد زیر است .     

2

   1- اظهار کالا برای واردات .

2- انجام تشریفات ترخیص .       

3- پرداخت حقوق گمرکی .  

- اگر دو طرف متمایل باشند که فروشنده هزینه ها و ریسکهای انتقال کالا را از ترمینال تا نقطه دیگر را برعهده بگیرد باید از ترمهای DAT , DAP   استفاده شود

 

 DAP

- این ترم ممکن است برای همه موارد محل به کار گرفته شود .

   فروشنده مواقعی کالا را تحویل داده است که کالا در محل تعین شده در دسترس فروشنده و آماده ی پایین گذاری ( تخلیه ) از وسیله حمل باشد .  

  از دو طرف معامله خواسته می شود تا آنجایی که ممکن است نقطه ای را در مکان توافق شده تعیین کنند زیرا در این نقطه رسید از فروشنده به خریدار منتقل می شود .

-اگر فروشنده مسئول ترخیص کالا و پرداخت حقوق گمرکی باشد باید استفاده از ترم DDP مد نظر قرار بگیرد .    

  مسئولیتها و ریسکی تحویل کالا تا مکان تعین شده به عهده فروشنده است .      

به فروشنده توصیه می شود تا قرار داد های حمل متناسب با قرار داد فروش ببندد . 

  فروشنده مسئول اظهار کالا برای صادرات می باشد .    

- چنانچه فروشنده بدون توافق قبلی متحمل هزینه های تخلیه بار شود حق بازیابی آن ها از خریدار نخواهد داشت .  

    وارد کننده در موارد زیر مسئول است .      

      1- ترخیص کالا   2- پرداخت هر گونه عوارض گمرکی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        منابع:

                                                                   

ردیف

نویسنده

نام کتاب

ناشر

تاریخ انتشار

1

راشدی اشرفی علیرضا

مجموعه اطلاعات مورد نیاز در بازرگانی خارجی

موسسه نشر قانون

1388

2

محمد صالح ذوقی

اینکوترمز 1990

انتشارات کمیته ایرانی اتاق بازرگانی بین اللملی

1377

3

مجدی ضیالدین

اینکوترمز 2000

انتشارات کیومرث

1384

 

 |+| نوشته شده در  سه شنبه دهم مرداد 1391ساعت 12:58  توسط اسدالله واحدی  | 
مطالب قدیمی‌تر
 
  بالا